Kako se sve više ljudi vakciniše protiv Covid-19, izvršni direktori se suočavaju sa pritiskom donošenja odluke o tome kada će se i kako će se zaposleni vratiti poslu u kancelariji. Donoseći ove odluke, lideri bi trebalo da imaju na umu 6 principa. Među njima je odupiranje nagonu da se odluka donese prerano ili preterano oslanjanje na rezultate anketa zaposlenih kao najvažnijeg izvora podataka.

Tradicionalni razvoj liderstva nam govori da se 70% učenja dešava kroz iskustvo na poslu, 20% kroz povratne informacije, a 10% kroz formalnu obuku. Istraživanja sprovedena u poslednje tri godine ukazuju na alternativni — i, verujemo, efikasniji — okvir za proces koji naglašava tri akcije: stvaranje smisla ili razumevanje kako poslovni svet i organizacija funkcionišu oko vas; eksperimentisanje ili testiranje ideja; i samootkrivanje, ili otkrivanje sopstvenog identiteta na radnom mestu. Kada je implementiran u HSBC, ovaj okvir je poboljšao razvoj učesnika. Eksperiment je takođe ukazao na nove najbolje prakse za hibridni razvoj liderstva: programi treba da budu iterativni i eksperimentalni, ugrađeni u svakodnevni rad, podržani obukom i obuhvataju sve načine isporuke od potpuno virtuelnih do potpuno ličnih.

Decenijama su prodavci učeni da postoji samo jedan mogući razlog za izgubljenu prodaju: da prodavci nisu uspeli da pobede status odoluke kupaca. Možda kupac ne razume u potpunosti problem za koji je njihovo rešenje dizajnirano da reši. Ili možda još ne vide dovoljno dnevnog svetla između rešenja svoje kompanije i rešenja konkurencije. Dakle, prodavci izlažu svoj arsenal alata kako bi dokazali kupcu na koji način će im njihova rešenja pomoći da pobede. A kada sve drugo ne uspe, oni biraju „FUD“ – ili strah, neizvesnost i sumnju – da bi iskoristili strah kupaca da će propustiti. Ali, koliko god tehnike bile cenjene, istraživanja pokazuju da ne funkcionišu tako dobro kao nekada. U stvari, oni nisu samo neproduktivni; oni zapravo mogu biti kontraproduktivni u odnosu na cilj da se kupac motiviše. Umesto toga, prodavci bi trebalo da se usredsrede na neodlučnost kupaca — i, konkretno, primene novi okvir na situacije u kojima je neodlučnost najveći blokator.

Mnogi od nas su bili u situacijama kada upravljamo projektom ili unapređujemo novu inicijativu na poslu, a lideri koji nadgledaju posao gube se u nepotrebnim detaljima. Kako se snalazite da projekat ne izgubi zamah? Koristeći scenario iz stvarnog života o tome kako je direktor jedne tehnološke kompanije izgradio model sklonosti da pojednostavi prodaju i predstavio ga svojim liderima, kao i prodavcima koji ga koriste, autori predstavljaju tri strategije za izvlačenje lidera iz korova na projektu. : 1) Radite sa svojim „korisnicima“, 2) prodajte širu sliku i 3) kreirajte samouslužni sadržaj.

Autorka je anketirala 5.600 radnika iz različitih industrija od januara 2019. do decembra 2021. godine, otkrivši da nezadovoljstvo radnika ne počinje samo od 25. godine – ono je tu još od pre početka pandemije. Ovo predstavlja probleme za kompanije koje se nadaju da su problemi iza njih i žele da zadrže menadžere (čiji je prosečna starost 44 godine) već i da obuče  buduće. Njen savet za zadržavanje menadžera na sredini karijere i onih koji se pripremaju za tu ulogu? Ciljajte na usklađivanje posla i života, a ne ravnotežu između posla i života. Saznajte šta ih pokreće kao pojedinca — i zajedno preoblikujte svoje poslove. Uključite ih u proces regrutovanja. I povežite njihov rad sa strategijom veće kompanije.