Pravila o svemu

Kako postati prilagodljiviji u izazovnim situacijama

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima, naučeni smo da podrazumevamo mehanizme na koje smo se oslanjali u prošlosti. Međutim, nove situacije se često ne mogu suočiti sa starim rešenjima. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja. Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. Autori navode kako namerno smirenje izgleda u praksi i kako lideri mogu razviti ovu praksu kroz njena tri elementa: agilnost učenja, emocionalnu samoregulaciju i dvostruku svest.

 

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima može biti teško ostati miran i otvorenog uma. Naša instinktivna reakcija je da se držimo onoga što je radilo za nas u prošlosti. To je normalno i može dobro da funkcioniše u poznatim situacijama. Ali poštovanje starih navika u novim situacijama koje zahtevaju nova rešenja obično je recept za neuspeh. Izazov je u tome što nove situacije pod visokim pritiskom često stvaraju nivo anksioznosti koji pokreće same reakcije koje nas ograničavaju, gušeći inovacije. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja.  Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. 

Namerno smirenje u praksi

Evo hipotetičkog primera. Džef je direktor prodaje u kompaniji za proizvodnju robe široke potrošnje koja se suočava sa tehnološkim i tržišnim poremećajima, kao i sporom prodajom. Kada njegov šef nazove sa upozorenjem da se njegovi brojevi moraju poboljšati, on oseća pritisak, frustraciju i anksioznost. On odgovara u stilu koji je funkcionisao za njega u prošlosti, govoreći: "Popraviću to." Govori sebi da samo treba da udvostruči svoje napore i da se potrudi da proda više. Osim što je moguće da se njegova nova stvarnost ne može popraviti starim pristupima i da će ga oni zadržati na ovom teškom mestu. Šta ako metoda šargarepe i štapa koja je bila uspešna u prošlosti ne funkcioniše? U ovoj situaciji, postavljanje novih prodajnih ciljeva, izgradnja više podsticaja i posledica za učinak, i govorenje svom timu da radi više i radi bolje, verovatno neće uspeti. A kada jače guranje na stari način i dalje ne uspeva, tada može nastupiti panika, što će podstaći Džefa da još jače povuče iste poluge, umesto da se prilagođava novoj stvarnosti i otkriva nova rešenja.

Ako bi Džef praktikovao namerno smirenje, duboko bi udahnuo, pregledao svoju situaciju i iskreno razgovarao o tome sa svojim šefom. Priznao bi da nema sve odgovore, da tradicionalni pristupi ne funkcionišu i da vidi znakove da će konkurencija otežati održavanje prodaje. Možda se i dalje oseća zabrinuto, ali bi prihvatio da je povlačenje u lažnu sigurnost starih metoda oblik poricanja koje pruža samo kratak predah. Bolje mu je da ispliva na površinu osnovne brige, da se izbori sa sopstvenom nelagodnošću i otvori dijalog o istraživanju novih pristupa. On takođe može da se zalaže za načine za pronalaženje novih odgovora i zatraži pomoć u razvoju novih ideja.

Zatim bi trebalo da razmisli o tome kako da pristupi svom prodajnom timu. U ovom hipotetičkom scenariju, Džefova tradicionalna metoda šargarepe i štapa neće uspeti, jer su neophodni fundamentalno novi pristupi za rešavanje novih izazova. Umesto toga, on mora da istraži situaciju, pozove nove ideje i prizna da nema sve odgovore. Tim bi mogao da oseti stres, ali Džef može da pruži malo nade i optimizma - zajedno sa nekim jasnim realizmom u vezi sa situacijom. On može da pozove svoj tim da pomogne u otkrivanju novih rešenja na način koji promoviše kreativnost i učenje bez straha od kazne, umesto da reaguje na „više iste“ taktike koje pokazuju sve manji prinos. Ne postoje garancije, ali je mnogo veća verovatnoća da će ovaj odgovor dovesti do novih rešenja i uspešnih ishoda suočenih sa neizvesnošću.

Da li praksa namernog smirenja zaista funkcioniše? Da. Dizajnirali smo program liderstva „Deliberate Calm“ za globalnu farmaceutsku kompaniju koja je 1.450 lidera sprovela nedeljne vežbe u trajanju od približno 30 minuta nedeljno tokom 12 nedelja, a zatim merili promene u njihovom ponašanju i njihovom učinku (uključujući samoprocene i procene njihovog šefa , saigrači i druge kolege). Rezultati su bili upečatljivi. U poređenju sa kontrolnom grupom (oni od kojih je zatraženo da pokušaju da poboljšaju ista ponašanja i ishode, ali koji nisu učestvovali u programu), učesnici u programu sposobnosti pokazali su tri puta više poboljšanja u ciljanom ponašanju i ishodima, uključujući sveukupno vođstvo performanse, prilagođavanje neplaniranim okolnostima, optimizam, efektivnost u odnosima (npr. empatija, saosećanje), saradnja i timski rad (npr. negovanje psihološke sigurnosti) i sticanje novih znanja i veština. Pored toga, njihov osećaj blagostanja se poboljšao 7,5 puta više nego u kontrolnoj grupi. Otvoreni komentari učesnika sugerisali su da su oni iskusili isto toliko koristi u svom ličnom životu kao i na poslu.

Tri veštine koje treba razviti da biste postali prilagodljiviji

Kako možete početi? Postoje tri glavna elementa za negovanje namerne smirenosti:

Učenje agilnosti

Radi se o učenju iz iskustva, eksperimentisanju sa novim taktikama, pristupu novim situacijama sa načinom rasta, traženju i učenju iz povratnih informacija i primeni ovih lekcija u realnom vremenu na nove situacije. Princip je da lideri moraju da uče čak i u najizazovnijim okolnostima. Teško je preceniti koliko je ovo važno: jedna meta-analiza desetina empirijskih studija pokazala je da su prilagodljivost i agilnost učenja bili glavni prediktori učinka i potencijala lidera.
Možete izgraditi ovaj refleks tako što ćete, na primer, svaki dan postavljati svoju nameru kako želite da se pojavite u izazovnim situacijama. Ovo može zvučati otprilike ovako: „Umesto da pokušam da imam spreman odgovor za sve teške, neočekivane izazove danas, prići ću im sa radoznalošću i otvorenog uma, pozivajući više perspektiva u pomoć.“ Ovo pomaže da ostanete otvoreni za povratne informacije, naučite i prilagodite svoj odgovor koji bi inače mogao biti beskorisna podrazumevana reakcija.

Emocionalna samoregulacija

Je sposobnost prepoznavanja, razumevanja i upravljanja emocijama i kanalisanja tih emocija u produktivne načine razmišljanja i delovanja. Istraživanja su dosledno pokazala da lideri sa većom emocionalnom samoregulacijom rade znatno bolje, kao i njihovi timovi. Pre nego što budete mogli da regulišete svoje emocionalne reakcije, prvo morate da postanete svesni šta ih pokreće i šta odgovori govore, jer oni mogu pružiti veoma vredne informacije.

Pokušajte da vodite dnevnik nekoliko dana, zapisujući trenutke u kojima se osećate emocionalno potaknutim i opišite svoje misli, telesne senzacije i postupke u toj situaciji. Posle nedelju dana, imaćete nekoliko ovih unosa i možete početi da vidite obrazac. Što više ovo radite, lakše postajete svesni usred emocionalnog odgovora. Tada možete početi da regulišete, učeći ne samo da obrađujete beskorisne emocije, već i da se osećate prijatno sa neprijatnošću koju one donose.

Dvostruka svest

Je integracija unutrašnjih okolnosti (iskustva, misli, emocija i odgovora) i spoljašnjih (objektivno čitanje situacije i onoga što ona zahteva). Integrišemo dve važne stvari — svest o sopstvenim emocijama, pretpostavkama i reaktivnim navikama, posebno pod pritiskom, i prirodu situacije sa kojom se suočavamo. Uzimajući trenutak da sagledamo sebe i situaciju, bolje razumemo ne samo naše prave motive i namere, već i šta situacija zahteva, i kako će nam naše navike i tendencije poslužiti u ovom trenutku. Ovo omogućava da posmatrate sebe dok ste u akciji — a zatim uskladite svoje odgovore sa zahtevima trenutka.

Ovde dolazi na scenu vežbanje emocionalne regulacije. Što više postanete svesni sopstvenih pokretača, kao i onoga što možete da naučite u pokretu, to ćete više moći da zastanete i razmislite o tome šta situacija zapravo zahteva. Čak i samo postavljanje pitanja: „Šta ova situacija zahteva? Šta je najkorisnije za ovaj problem?" je sama po sebi tehnika za regulisanje sopstvenih emocija. Fleksibilno napredovanje između razmišljanja o situaciji i razmišljanja o tome šta je potrebno da biste je rešili nije samo efikasan odgovor na situaciju, već je i efikasan odgovor da se pripremite za uspeh u ovom trenutku.

. . .

Tokom perioda transformacije i sistemskih promena, možete naučiti da posedujete sve tri gore navedene veštine uz razmišljanje, zdrave navike, svest i praksu. Promena je teška, a velika transformaciona promena je posebno teška. Namerno smirenje može nam pomoći da napredujemo u nesigurnim vremenima.  Namerno smirenje treba naučiti kako bi paradoks prilagodljivosti izgubio snagu. Kada su lideri kreativni, inovativni i otvoreni, njihove čitave organizacije imaju koristi.

Uspešno kretanje kroz periode turbulencije zahteva od lidera da usvoje sofisticirani oblik samosavladavanja koji nazivamo namerno smirenje. „Namerno“ se odnosi na svest da imate izbor u tome kako ćete doživeti i reagovati na situaciju. „Smiren“ se odnosi na racionalno razmatranje kako najbolje reagovati, a da se ne rukovodite starim navikama.

„Namerno smirenje“ je rešenje paradoksa prilagodljivosti. Omogućava liderima da deluju sa namerom, kreativnošću i objektivnošću, čak i u najizazovnijim okolnostima, i pomaže nam da naučimo i prilagodimo se novim izazovima kada su ulozi najveći. Praksa namernog smirenja — i to je praksa — menja naš odnos sa neizvesnošću.

Preporučujemo