Kako rad od kuće može zapravo ojačati veze među kolegama

Nedavne naredbe o povratku u kancelariju delimično su zasnovane na uverenju da zaposleni mogu formirati bogatije odnose uživo nego što to mogu radeći na daljinu. Novo istraživanje, međutim, pokazalo je da rad na daljinu može zapravo učiniti da se kolege osećaju bliže tako što im omogućava autentičan uvid u živote van posla putem video poziva. Istraživači analiziraju svoja otkrića kako bi ponudili predloge menadžerima koji razmatraju prednosti — i troškove — pozivanja zaposlenih nazad u kancelariju.

Sve više poslodavaca ukida aranžmane za rad na daljinu uvedene tokom pandemije Covid-19. Kompanije kao što su Starbucks, Walmart, Google, JP Morgan Chase i Amazon pozvale su zaposlene da se vrate u kancelarije — neke čak zahtevaju rad u kancelariji (RTO – Return to office) pet dana nedeljno.

Prilikom najavljivanja ove promene, lideri često kažu da to čine kako bi omogućili saradnju koja može da se desi samo uživo. Kada je bivši izvršni direktor Starbucksa, Hauard Šulc, pozvao svoje zaposlene da se vrate u kancelarije najmanje tri dana nedeljno, rekao je da je odluka motivisana radom koji zahteva „vrstu razmišljanja, hrabru saradnju, [i] odvažne razgovore koji se ne mogu održati putem poziva na platformi Teams, niti na unapred zakazanim sastancima.“

Iza izjava poput Šulcove nalazi se bogata zbirka istraživanja iz oblasti komunikacija i socijalne psihologije koja pruža dokaze u prilog tvrdnji da je komunikacija na daljinu manje bogata od one u kancelariji. Takođe, neka istraživanja o menadžmentu sugerišu da zaposleni koji pretežno rade na daljinu imaju tendenciju da imaju manje poverenja i manje bliske odnose sa svojim kolegama.

Ipak, odluka o povratku zaposlenih u kancelariju nije jednostavna. Druga istraživanja pokazuju — a mnogi zaposleni su to shvatili tokom pandemije — da produktivnost i performanse ne pate kada se radi na daljinu. Štaviše, zaposleni su zapravo srećniji i manje skloni da napuste posao kada imaju mogućnost rada na daljinu ili hibridnog rada.

Kao istraživači menadžmenta, bili smo zbunjeni naredbama za povratak u kancelariju. Ako lideri veruju da je saradnja uživo suštinska za jake radne odnose i takođe za uspeh organizacije, kako možemo razumeti otkrića da rad na daljinu ne smanjuje produktivnost i može čak da donese dodatnu vrednost organizacijama? Da bismo to istražili, postavili smo pitanje da li je rašireno uverenje da rad na daljinu šteti odnosima među kolegama tačno.

Naše istraživanje, nedavno objavljeno u časopisu Academy of Management Journal, oslanja se na arhivska, terenska i eksperimentalna istraživanja kako bi ispitalo kako uvidi u neposlovne živote kolega putem video poziva utiču na odnose. Otkrili smo da ovi virtuelni susreti mogu učiniti da zaposleni vide jedni druge kao autentičnije, ljudskije i vrednije poverenja — sve osobine koje vode ka jačim ličnim i profesionalnim vezama. Naš rad pruža uravnoteženiji pogled na uticaj rada na daljinu na odnose među zaposlenima. Na osnovu naših nalaza, nudimo predloge menadžerima koji se bore sa potencijalnim koristima — i troškovima — naredbi za povratak u kancelariju.

Kako rad od kuće pruža prozor u svet kolega

Iako većina istraživanja o radu na daljinu i odnosima među kolegama pretpostavlja da rad na daljinu stvara osećaj udaljenosti među kolegama, mi smo ispitali drugu mogućnost: testirali smo da li rad na daljinu može da učini da se kolege osećaju bliže omogućavajući im da na nov način saznaju informacije koje nisu povezane sa poslom.

Oslanjajući se na prethodna istraživanja, uključujući i naša, koja istražuju kako i zašto saznanje informacija koje nisu vezane za posao koristi odnosima, postavili smo teoriju da rad od kuće čini verovatnijim da će kolege saznati jedni o drugima na tri važna načina:

1. Saznaće više informacija koje nisu vezane za posao.
2. Saznaće informacije koje deluju kao da su podeljene manje namerno.
3. Zbog rada u video sastancima, saznaće ove neformalne informacije na živopisniji, dinamičniji način — vizuelno, auditivno, itd. — nego da su se ove informacije podelile uživo u kancelariji.

Zamislite, na primer, da dete kolege uđe u kadar tokom video sastanka, što živopisno skreće pažnju na ulogu te kolege kao roditelja. Pretpostavili smo da saznanje o neposlovnom životu kolege na ovaj nenameran i živopisan način može učiniti da zaposleni vide svoje kolege kao autentičnije, vrednije poverenja i ljudskije, motivišući ih da ulažu u te kolege i lično (tj. prijateljstvo) i profesionalno.

Naša istraživanja i eksperimenti

U prvoj studiji, ispitali smo stvarna iskustva zaposlenih o tome šta su saznali o svojim kolegama dok su radili od kuće. Pitali smo 286 zaposlenih sa punim radnim vremenom u SAD-u da opišu situaciju kada su radili od kuće i saznali nešto novo o svojim kolegama. Šta su saznali? Kako su to saznali? Kako ih je to učinilo da se osećaju prema kolegi?

Takođe smo sistematski analizirali komentare na internetu povezane sa radom na daljinu i međuljudskim odnosima, uključujući 8.150 komentara na Reddit-u, 5.772 na Twitter-u, 14.625 na LinkedIn-u i 40.551 komentar na deset vesti o međuljudskom učenju. Otkrili smo da su zaposleni saznali razne informacije povezane i nepovezane sa poslom, uključujući kako njihove kolege roditeljuju, čime se bave u slobodno vreme i koje su njihove religiozne ili političke vrednosti.

Na osnovu ove kvalitativne studije, osmislili smo eksperimente kako bismo testirali naše hipoteze. U jednom istraživanju, zamolili smo 1.244 zaposlenih sa punim radnim vremenom u SAD-u i 413 u drugom istraživanju da prate simulirani video sastanak sa novim virtuelnim „kolegama“ i sarađuju sa njima na zadatku tokom tog sastanka. Tokom poziva, učesnici su saznali razne informacije o novim kolegama, i poslovne i neposlovne, na različite načine. Na primer, neki učesnici su saznali da kolega ima psa ili dete jer je pas ili dete ušao u sobu tokom sastanka. Drugi su saznali te informacije jer im je kolega to rekao.

Kada smo analizirali podatke, otkrili smo da, kada zaposleni saznaju informacije o kolegama koje su živopisne (vizuelne ili auditivne), percipirane kao nenamerne i nepovezane sa poslom — načini saznanja koji su verovatniji tokom rada od kuće — češće su ulagali u lične (tj. prijateljstvo) i profesionalne (tj. buduće saradnje) odnose sa tim kolegom. Otkrili smo da je taj efekat uglavnom bio vođen percepcijom da je kolega vredan poverenja, autentičan i ljudski.

Predlozi za menadžere

Na osnovu našeg istraživanja, nudimo predloge koji pomažu menadžerima da razmotre kada, zašto i da li da okupe zaposlene uživo:

Promenite stav o tome kako rad na daljinu utiče na odnose među kolegama

Lako je pretpostaviti da rad od kuće ne koristi odnosima među zaposlenima, jer je to bio preovlađujući narativ od samog početka rada na daljinu. Naše istraživanje pokazuje da ovaj stav nije nužno tačan. U kombinaciji sa primerima zaposlenih koji napuštaju kompanije kada ih prisiljavaju na povratak u kancelariju, ovaj stav može zapravo naštetiti lojalnosti vaših zaposlenih prema organizaciji. Prvi korak u razmišljanju o tome kada i zašto bi zaposleni trebalo da budu zajedno uživo jeste da se suprotstavite ovom preovlađujućem stavu i umesto toga razmotrite kako rad na daljinu može koristiti odnosima među zaposlenima na načine na koje to rad u kancelariji ne može.

Iskoristite potencijal odnosa u vašim praksama rada na daljinu

Kada promenite stav, možete početi da vidite rad na daljinu kao generator odnosa među zaposlenima, a ne kao prepreku. Naše istraživanje pokazuje da putem video sastanaka kolege mogu saznati nove informacije koje nisu vezane za posao na načine koji više koriste njihovim odnosima nego tradicionalni načini na koje zaposleni saznaju jedni o drugima u kancelariji (npr. pričanjem o sebi ili povezivanjem putem društvenih mreža).

Na osnovu našeg istraživanja, predlažemo dva jednostavna načina da iskoristite potencijal odnosa u vašim praksama rada na daljinu:

1.Dajte primer pokazivanjem (umesto samo pričanjem) informacija koje nisu vezane za posao. Na primer, možete ukloniti zamućenje sa pozadine vašeg video poziva. Ovo je jednostavan način da pokažete zaposlenima da je to prihvaćeno i podstaknuto. Kroz ovo modeliranje, podstičete zaposlene da učine isto i omoguće kolegama da zavire u njihov stvarni život na manje filtriran način. Na primer, zaposleni koji se bavi penjanjem može ostaviti svoju opremu za penjanje da visi iza sebe, umesto da žuri da je skloni i uredi kadar kamere.

2. Stvorite prostor za vaše zaposlene da živopisno dele detalje koji nisu vezani za posao. Ovo može značiti izdvajanje vremena tokom timskih sastanaka da se članovi tima predstave na drugačiji način. Pružite podsticaj — koja je omiljena pesma, bend, hrana, iskustvo — i dozvolite da razgovor teče među zaposlenima, ohrabrite ih da pokažu omiljene knjige ili suvenire. Možete povećati živopisnost ovog deljenja kreiranjem timske liste omiljenih pesama ili prostora za deljenje fotografija sa iskustvima van posla. Iako naše istraživanje pokazuje da ovako kurirano iskustvo može imati manji uticaj od nenamernog saznanja informacija, članovi našeg tima objavili su druga istraživanja koja pokazuju da saznanje bilo koje informacije koja nije vezana za posao može biti korisno i za lične i za profesionalne odnose.

Fokusirajte RTO strategije na zadatke i vrste odnosa koje želite da gradite

Sada kada ste videli potencijal odnosa u vašim virtuelnim poslovnim praksama, možete ponovo razmotriti svoje RTO planove. Predlažemo da postavite dva pitanja:

1. Da li rad zahteva interakciju uživo? S obzirom na to da naše istraživanje pokazuje da rad na daljinu može koristiti odnosima među kolegama, narativ da vraćanje ljudi u kancelariju koristi odnosima ne daje celu sliku. Umesto da fokusirate svoju RTO strategiju na ljudsku stranu okupljanja ljudi uživo, fokusirajte se na sam rad. Kako bi interakcije među zaposlenima izgledale da najbolje podrže posao koji treba obaviti? Ako je u pitanju sesija za razmenu ideja koja zahteva živost za koju mislite da se može ostvariti samo uživo, onda možda želite da okupite ljude uživo da biste stvorili taj podsticaj. Ako je to radna sesija koja zahteva da svi budu na svojim laptopovima, taj zadatak bi možda bio bolje obavljen na daljinu. Poslednja stvar koju želite je da zaposleni putuju do kancelarije da bi proveli dan na video pozivima sa kolegama koji sede u susednim kancelarijama. Važno je prepoznati da ne zahtevaju svi zadaci saradnju uživo i da rad od kuće može pružiti koristi koje rad u kancelariji ne može, kako za odnose među kolegama tako i za šire aspekte.

2. Koje vrste odnosa želite da vaši zaposleni grade? Iako naše istraživanje pokazuje da individualni odnosi među kolegama mogu imati koristi od virtuelne interakcije tokom rada od kuće, prepoznajemo da menadžeri možda žele da grade odnose između grupa ljudi ili između zaposlenih koji možda ne komuniciraju putem video poziva, na primer, zaposlenih koji ne rade često zajedno. Ako razmišljate o strategiji za potonju grupu, samo prisustvo u kancelariji svakog dana verovatno neće izgraditi jake odnose koje priželjkujete. Kada su ljudi u kancelariji, obično komuniciraju samo sa onima koji su fizički blizu njih. Zapravo, jedan od naših eksperimenata pokazao je da deljenje može biti živopisno i percipirano kao manje namerno i kada se uči uživo. Razmislite o vrlo promišljenoj i strateškoj strategiji povratka u kancelariju gde se fokusirate na „trenutke koji su važni“ koji izazivaju vrstu saznanja o kolegama — saznanja koja su živopisna, viđena kao nenamerno podeljena i o neposlovnim informacijama.

. . .

Naše istraživanje pokazuje da odluka o povratku u kancelariju ne može biti zasnovana samo na izgradnji boljih i jačih odnosa jer rad od kuće može koristiti odnosima među kolegama na načine koje rad u kancelariji ne može. Iako postoji određena „magija“ biti uživo za koju još nismo pronašli potpunu virtuelnu zamenu, postoji i „magija“ rada od kuće — možda mogućnost da se uključi veš mašina dok saznajete nove informacije o kolegama. Ovo je magija koju su mnogi zaposleni osetili i nisu srećni što je gube, što sugeriše da menadžeri možda žele da budu strateški u svojim RTO politikama i iskoriste prednosti rada na daljinu.