Svaka porodična firma treba nezavisnog direktora

Jedan od čestih problema u porodičnim firmama je nedostatak odgovarajućeg plana sukcesije. Izbor sledećeg porodičnog lidera — bilo da je reč o generalnom direktoru ili predsedniku odbora — nosi sa sobom emotivne, poslovne i upravljačke izazove. Često postoji pritisak da se očuva „porodični lanac“ i sačuvaju porodične vrednosti, dok se istovremeno razvija posao kako bi ostao konkurentan — dva cilja koja se često čine suprotstavljenima. Osiguranje pozitivnog prenosa na sledeću generaciju — na način koji balansira porodično nasleđe s evolucijom poslovanja — trebalo bi da bude centralni cilj odbora porodične kompanije.

Da bi se osnažile odluke o budućem liderstvu, prisustvo nezavisnih članova odbora, koji nisu deo porodice niti su previše bliski s njom, od suštinskog je značaja. Ovi direktori bi idealno trebalo da donesu ne samo iskustvo u ulozi generalnog direktora i/ili međunarodno iskustvo, već i duboko razumevanje digitalnih transformacija i novih tehnologija. Ovo je najbolji način da se osigura da porodična firma ostane konkurentna za sledeću generaciju.

Skoro svaki lider porodične firme se nada da će, kada za to dođe vreme, preneti vođstvo na člana porodice. Ipak, ispunjenje te nade iznenađujuće je teško. Iako se tačni podaci razlikuju od izvora do izvora, postoji opšte slaganje da manje od 30% porodičnih firmi preživi do treće generacije porodičnog vlasništva.

Porodične firme mogu se suočiti s ozbiljnim komplikacijama iz raznih razloga, uključujući porodične sukobe i loše upravljanje. Jedan od ponavljajućih problema je nedostatak odgovarajućeg plana sukcesije i spremnosti članova porodice koji su trenutno uključeni u upravljanje i/ili vođenje organizacije da zaista predaju vlast ili preuzmu višu odgovornost.

Bez obzira na generaciju porodične firme, put sukcesije je obično složen. Izbor sledećeg porodičnog lidera — bilo da je reč o generalnom direktoru ili predsedniku odbora — nosi emotivne, poslovne i upravljačke izazove. Mnogi porodični lideri podelili su s nama pritisak s kojim se suočavaju da očuvaju „porodični lanac“ i sačuvaju porodične vrednosti i nasleđe, dok istovremeno razvijaju posao kako bi ostali konkurentni — dva cilja koja se često čine suprotstavljenima. Osiguranje pozitivnog prenosa na sledeću generaciju — na način koji balansira porodično nasleđe s poslovnom evolucijom — trebalo bi da bude centralni cilj odbora porodične kompanije.

Najbolje prakse za dugoročan uspeh

Kako bismo bolje razumeli kako funkcionišu odbori u porodičnim kompanijama i na šta se fokusiraju, kompanija Russell Reynolds Associates analizirala je 162 kompanije širom Evrope, od kojih je polovina bila u porodičnom vlasništvu. Dodatne uvide prikupili smo kroz razgovore s generalnim direktorima, predsednicima odbora, članovima porodica i nezavisnim direktorima u porodičnim firmama.

Naša analiza (koja će biti objavljena u februaru) otkrila je da koncentracija moći odbora među porodičnim vlasnicima može predstavljati izazov za planiranje sukcesije. Na primer, članovi porodice čine prosečno 23% članova odbora porodičnih kompanija. Pored toga, više od 60% predsednika odbora u našem istraživanju bili su članovi porodice, što povećava mogućnost da dnevni red i diskusije možda neće biti dovoljno nepristrasni. Kako je jedan predsednik odbora porodične kompanije u šestoj generaciji primetio: „Može biti opasno za porodicu da ostane izolovana kada procenjuje strateške opcije.“

Da bi se ojačale odluke o budućem liderstvu, prisustvo nezavisnih članova odbora, koji nisu deo porodice niti previše bliski s njom, od ključne je važnosti. Više porodičnih predstavnika istaklo je značaj nezavisnih direktora koji aktivno slušaju različite članove porodice i dele svoje mišljenje. Na taj način oni mogu razviti nijansiran i uravnotežen stav u interesu kompanije i svih njenih akcionara.

Šta čini dobrog nezavisnog direktora?

Tehničke veštine same po sebi nisu dovoljne. Nezavisni direktori moraju igrati ključnu ulogu u profesionalizaciji rada odbora. U našem istraživanju, 37% nezavisnih direktora imalo je iskustvo generalnog direktora — isti procenat kao u drugim firmama. Njih 13% donelo je ekspertizu iz oblasti finansija (CFO), dok je približno 5% posedovalo ključne kompetencije u oblasti digitalnih transformacija i novih tehnologija. Ovi direktori imaju dobar uvid u rad odbora, jer 45% takođe sedi u odborima jedne ili više drugih listiranih kompanija, a 36% ima iskustvo predsednika odbora. Nezavisni direktori takođe doprinose raznolikosti u odborima — 24% nezavisnih direktora u našem istraživanju bilo je međunarodno, dok su 36% činile žene.

Prisustvo nezavisnih direktora sa ovim širokim iskustvom u izvršnom vođenju i radu u odborima može pomoći članovima porodice da se fokusiraju na prave teme i, idealno, zadrže porodičnu politiku van rada odbora. Nezavisni članovi odbora dodatno doprinose otpornosti kompanije prenošenjem svog iskustva i znanja na mlađe članove porodičnog odbora.

Na kraju, prisustvo nezavisnih direktora u porodičnim kompanijama izuzetno je vredno za jasno i objektivno rešavanje procesa sukcesije. Da li bi trenutna generacija porodice prihvatila novu stratešku promenu potrebnu za prilagođavanje inovacijama? Da li bi član porodice koji se smatra sledećim liderom bio zaista sposoban za tu ulogu? Da li bi ga poštovali i odbor i zaposleni u kompaniji? Da li bi budućnost porodične firme bila svetlija sa liderom van porodice na čelu? Kako su istakli mnogi nezavisni direktori i porodični lideri, nezavisni članovi odbora često su bolje pozicionirani da odgovore na ova pitanja od samih članova porodice.

Iako nije jedini faktor, uspeh tranzicije ka sledećoj generaciji u velikoj meri zavisi od toga da li su porodične firme imenovale prave nezavisne direktore koji će ih savetovati. Naše iskustvo pokazuje da mnoge porodične kompanije pridaju veliku pažnju regrutovanju svojih nezavisnih direktora. „Tradicionalni kvaliteti nezavisnog direktora su samo početak,“ rekao nam je jedan član porodice. Ono što je najvažnije jeste da „dele porodične vrednosti i namere.“ Kako budućnost kompanije leži u njihovim rukama, lojalnost i diskrecija su temelji njihovog odnosa s porodicom.

Da bi obezbedile najbolje šanse za uspešan prelazak liderstva, preporučujemo da porodične firme pristupe imenovanju svojih nezavisnih direktora promišljeno i dobro organizovano. Ovi direktori idealno bi trebalo da donesu ne samo iskustvo generalnog direktora i/ili međunarodno iskustvo, već i duboko razumevanje digitalnih transformacija i novih tehnologija. Na kraju, tehničke veštine su samo početna tačka; njihova kompatibilnost s porodicom će biti presudna. Nezavisni direktori treba da budu birani jednako pažljivo kao i izvršni direktori, bez obzira na vreme koje taj proces zahteva. Ovo je najbolji način da se osigura konkurentnost porodične firme za sledeću generaciju.