Lideri prečesto pogrešno tumače empirijske obrasce i propuštaju prilike da se uključe u razmišljanje zasnovano na podacima. Da bi bolje iskoristili podatke, lideri treba da razumeju vrste problema kojima podaci mogu da pomognu u rešavanju, kao i razliku između onih problema koji se mogu rešiti poboljšanim predviđanjem i onih koji se mogu rešiti boljim razumevanjem uzročnosti.

Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – i za sebe, i za druge – o procesu donošenja odluka i o ishodu. U našim očekivanjima su utkane naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo. Da bi se borio protiv pristrasnosti, autor je stvorio okvir koji od vas traži da svoje odluke razmotrite sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja, informacija, analize i strukture ili okruženja oko vas dok donosite odluku.

Strateška agilnost je sposobnost poboljšanja performansi koje pomažu kompaniji ne samo da preživi, već i napreduje usred poremećaja poslovanja. Kompanije koje su uspešno prebrodile krizu Covid-19 utvrdile su kada treba odstupiti od svog strateškog plana i prilagoditi se promenljivom okruženju. Autori su identifikovali tri različita načina na koje su to kompanije učinile: prvo, bile su dovoljno agilne da izbegnu najgore uticaje; drugo, kada su pogođene, bile su dovoljno robusne da apsorbuju veliku štetu; i treće, bile su dovoljno otporne da brže i efikasnije krenu napred od svojih konkurenata. Eksperti nude šest principa koji pomažu kompanijama da povećaju svoju stratešku agilnost u ove tri oblasti.

Od stava „Volim da delujem efikasno“ preko „Verujem svojoj intuiciji“ do „Mogu da donesem racionalnu odluku“, postoji čitav niz duboko ukorenjenih i kontraproduktivnih mitova koje govorimo sebi samima o tome kako donosimo odluke. U osnovi ovih mitova su tri uobičajene i popularne zamisli koje nam ne donose ništa dobro: prvo, kao zauzeti ljudi, ne treba da ulažemo vreme u donošenje dobrih odluka. Drugo, mi smo racionalna ljudska bića, sposobna za promišljeno rešavanje teških problema sa visokim ulozima u svojim glavama. Treće, donošenje odluka je lično i ne treba da uključuje bilo koga drugog. Da bi se izbegla pristrasnost, autor preporučuje pravljenje pauze kako biste zastali i bolje sagledali širu sliku.

Previše biznis lidera jednostavno ne rezonuje kroz važne izazove, a to šteti njihovim organizacijama. Dobra vest je da kritičko razmišljanje spada u naučeno ponašanje. Tri su jednostavne stvari koje možete učiniti da biste vežbali kako da postanete efikasniji kritički mislilac: preispitivati pretpostavke, logičko razmišljanje i diverzifikovanje svojih misli i perspektiva. Sve navedeno možda zvuči i previše očigledno, ali razvijanje ove tri ključne navike uma, pomoći će vam da postanete bolji u jasnom i aktivnom rasuđivanju.