U skladu sa novom evropskom regulativom, BP je nadogradio politiku privatnosti i korićenja kolačića. Kolačiće upotrebljavamo kako bismo vam omogućili korišćenje naše online usluge, što bolje korisničko iskustvo i funkcionalnost naših web stranica, prikaz reklamnih sadržaja i ostale funkcionalnosti koje inače ne bismo mogli pružati. Daljim korišćenjem naše web stranice, saglasni ste sa korišćenjem kolačića. Više informacija
Promena ponašanja je teška, ali to je veština lidera koji žele da uspeju usred skoro stalnih organizacionih promena. Povećanjem svoje samosvesti, posvećenošću promenama, prevazilaženjem ograničavajućih misli i namerno praktikovanjem novih ponašanja, lideri povećavaju verovatnoću da će inicijative za promene koje imaju zadatak da vode biti uspešne.
U svojoj novoj knjizi Pokreni se brzo i popravi stvari, Frensis Frej i En Moris navode pet strategija koje pomažu liderima da se pozabave svojim najtežim problemima i brzo naprave promene. Prvi korak je da identifikujete pravi problem koji treba da rešite. Često to nije svima jasno – jer su ljudi razvili brojne efikasne načine da tolerišu problem umesto da ga reše.
Pričanje priča je važna liderska veština, a rukovodioci koji žele da uspeju treba da savladaju pet tipova narativa: priče o viziji, koje inspirišu; priče koje modeliraju put; akcione priče koje podstiču napredak i promene; priča koje prenose znanja i veštine drugima; i priče koje pomažu ljudima da razumeju, povežu se sa Vama i veruju u Vas.
Najstarija i još uvek najmoćnija taktika za negovanje kritičkog mišljenja je Sokratov metod, koji je pre više od 2.400 godina razvio Sokrat, jedan od osnivača zapadne filozofije. Sokratov metod koristi ispitivanje pitanja i odgovora koje izaziva razmišljanje da bi promovisao učenje. Fokusira se na generisanje više pitanja nego odgovora, pri čemu odgovori nisu tačka zaustavljanja već početak dalje analize. Menadžeri zapošljavanja mogu da primene ovaj model da bi stvorili drugačiji dijalog sa kandidatima u modernoj organizaciji.
U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima, naučeni smo da podrazumevamo mehanizme na koje smo se oslanjali u prošlosti. Međutim, nove situacije se često ne mogu suočiti sa starim rešenjima. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja. Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. Autori navode kako namerno smirenje izgleda u praksi i kako lideri mogu razviti ovu praksu kroz njena tri elementa: agilnost učenja, emocionalnu samoregulaciju i dvostruku svest.
Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.
Samo u Sjedinjenim Državama svakog meseca se objavi se više od 1.000 novih poslovnih knjiga. One koje su dobre predstavljaju originalne doprinose teoriji i praksi ili daju smislena proširenja ili primene tih teorija i praksi. Ostali imaju tendenciju da predstavljaju reciklirane i površne tretmane tih originalnih doprinosa. Dakle, kako možete biti sigurni ne samo da čitate knjigu koja je vredna vašeg vremena, već i da ćete izvući maksimum iz tog vremena? Autor predstavlja osam načina da rasporedite svoje vreme za čitanje u svoju najveću korist pažljivim odabirom na osnovu potreba, trijažom načina potrošnje i prikupljanjem namirnica za poneti.
Kreativnost je vitalna za inovacije, ali mnogi organizacioni lideri ne znaju kako da je iskoriste među svojim zaposlenima. Umesto toga, zasipaju ih sastancima i sesijama bele table koje nikuda ne vode. Umesto toga, autori preporučuju pronalaženje novih načina da svojim zaposlenima date vreme i prostor koji su im potrebni za generisanje novih ideja. Njihovih pet strategija uključuje generisanje mnogo ideja (uključujući i loše), stvaranje prostora za neuspeh, blokiranje neplaniranog vremena u kalendaru, fokusiranje na pronalaženje problema i odlaganje odluka.
