Dilema inovatora
NAJNOVIJE
Istraživanje: Kako se snaći u dosadnim zadacima

Istraživanje: Kako se snaći u dosadnim zadacima

Ne možete pobeći od dosadnih zadataka. Iako svi dajemo sve od sebe da ispunimo svoj lični i profesionalni život zanimljivim aktivnostima, postoji bezbroj sitnih, ali kritičnih zadataka koji drže naše organizacije u radu — a mi samo imamo koristi od pronalaženja načina da budemo bolji u njihovom obavljanju. U ovom članku, autorka opisuje kako koncept koji se zove tangencijalno uranjanje može pomoći bilo kome da istraje u dosadnom zadatku: kroz seriju studija sa više od 2.000 učesnika, ona i njeni koautori su otkrili da ljudi često prerano odustaju od dosadnih zadataka jer im ne zauzmu dovoljno pažnje da bi ostali angažovani. Kao rezultat toga, uparivanje dosadnog posla sa sekundarnim zadatkom koji zahteva više pažnje može biti efikasna strategija za povećanje angažovanja, a time i upornosti. Ovo ima implikacije ne samo na pojedince, već i na više menadžere koji žele da pomognu svojim timovima da ostanu na pravom putu, organizacijama koje žele da podstaknu zdravu praksu i dizajnere proizvoda koji žele da poboljšaju zadržavanje kupaca.

 

Svi se trudimo da dane provodimo radeći stvari koje su privlačne — ali realnost je da postoji mnogo dosadnog posla koji se takođe mora obaviti. Bilo da se radi o pranju sudova, arhiviranju papira, unosu podataka ili bilo kom od bezbrojnih sitnih, ali kritičnih zadataka koji održavaju rad naših domova, organizacija i zajednica, svi imamo manje uzbudljive zadatke koje moramo da uradimo. Naravno, nije uvek lako naterati sebe da istrajemo u ovim zadacima, čak i ako znamo da treba. Šta je potrebno da istrajemo kada je posao dosadan?

Istraživači su istraživali ovo pitanje iz mnogih uglova, želeći da shvate kako možemo da negujemo istrajnost u sebi i onima do kojih nam je stalo. Studije su pokazale da ljudi mogu duže da istraju kada prate svoj napredak, primaju nagrade ili kada im zadatak bude zabavniji. Ovi nalazi imaju direktne implikacije na način na koji dizajniramo proizvode i politike. Na primer, programeri električnih četkica za zube počeli su da dodaju tajmere svojim četkicama, kompanije sve više nude podsticaje da podstaknu zaposlene da više vežbaju, a menadžeri primenjuju različite strategije gemifikacije kako bi rad zaposlenih učinili zabavnijim.

Moje nedavno istraživanje, međutim, sugeriše da za zadatke koji ne zahtevaju mnogo pažnje, možda postoji bolji pristup. Moji koautori i ja smo sproveli niz studija sa više od 2.000 učesnika i otkrili da u mnogim slučajevima ljudi prestaju da rade na zadacima prerano ne zato što nisu dovoljno motivisani, već zato što zadaci inherentno ne zahtevaju dovoljno pažnje. Često će strategije dizajnirane da povećaju upornost uključiti promenu nečega u samom poslu — ali pranje sudova možete učiniti samo tako uzbudljivim ili intelektualno stimulativnim. Umesto da beskrajno pokušavate da dosadne zadatke učinite manje dosadnim, ponekad može biti efikasnije umesto toga upariti ove aktivnosti sa drugim zadacima koji zahtevaju više pažnje. Ovaj koncept nazivamo tangencijalnim uranjanjem.

Zašto ovo funkcioniše? U osnovi, um nastoji da bude angažovan. Osećamo dosadu kada radimo zadatke koji zahtevaju manje pažnje nego što nam je na raspolaganju, a to nas dovodi do toga da prerano napustimo te zadatke. Ali ako postoji druga aktivnost u koju možemo da se uronimo istovremeno sa zadatkom niske pažnje, ona može zaokupiti tu višak pažnje, smanjujući dosadu i time povećavajući upornost.

Tangencijalno uranjanje smanjuje dosadu i povećava upornost

Prvo smo dokumentovali ovaj efekat kroz jednostavan eksperiment osmišljen da izmeri uticaj tangencijalnog uranjanja na to koliko dugo učesnici peru zube. Obavestili smo učesnike da što duže peru, to će im zubi biti čistiji, a zatim smo ih uputili da peru koliko god žele. Dok su četkali, jednoj grupi je prikazan video snimak prelepih prizora prirode praćen muzikom i zvucima prirode, dok je druga grupa gledala mnogo imerzivniji dokumentarni video klip o medvedima i vukovima. Ova mala intervencija je napravila veliku razliku: u proseku, oni koji su gledali imerzivniji video, prali su zube 30% duže od onih koji su gledali manje imerzivan video.

Zatim, bili smo zainteresovani da uporedimo tangencijalno uranjanje sa nekim drugim zajedničkim pristupima povećanju upornosti opisane gore. U jednoj studiji, zamolili smo tri grupe učesnika da rade jednostavnu fizičku vežbu što duže mogu dok istovremeno rade drugu aktivnost: kontrolna grupa je gledala tačku koja se kreće preko ekrana, druga grupa je gledala prijatnu podvodnu sliku i slušali klavirsku muziku, a treća grupa je čitala imerzivnu priču. Učesnici koji su čitali imerzivnu priču dok su radili vežbu zadržali su se 10% duže od onih u kontrolnoj grupi, dok gledanje prelepe slike praćene prijatnom, ali ne imerzivnom muzikom nije povećalo upornost (iako su učesnici ocenili iskustvo kao ugodnije). U dopunskoj studiji, uporedili smo tangencijalno uranjanje sa praćenjem napretka tražeći od učesnika da rade jednostavan zadatak kucanja što duže mogu. Obezbeđivanje tajmera učesnicima da prate svoj napredak povećalo je upornost u zadatku kucanja – što sugeriše da praćenje vašeg napretka zaista pomaže – ali smo otkrili da je slušanje imerzivne audio knjige još više povećalo upornost.

Konačno, dve dodatne studije istražile su ključno ograničenje ovog pristupa: ljudi zaista mogu da obrate pažnju na toliko toga u jednom trenutku. Zbog toga, tangencijalno uranjanje samo povećava upornost ako dva zadatka zajedno zauzimaju većinu — ali ne više od — nečijeg ukupnog kapaciteta pažnje. Slušanje imerzivne audio knjige povećalo je upornost za jednostavan zadatak kucanja koji smo koristili u prethodnom eksperimentu, ali kada smo zamolili učesnike da urade sličan, ali malo složeniji zadatak kucanja, tangencijalno uranjanje nije imalo efekta. Slično tome, učesnici koji su radili jednostavnu fizičku vežbu su duže trajali kada su čitali imerzivnupriču, ali ne i kada su izvodili aritmetiku koja zahteva pažnju.

Postavljanje tangencijalnog uranjanja u rad

Kako onda pojedinci, menadžeri i organizacije mogu početi da koriste moć tangencijalnog uranjanja? Mnogi ljudi već pokazuju intuitivno razumevanje ovog efekta u ličnom životu — na primer, slušanje imerzivne muzike ili podkasta dok su u teretani odličan je primer tangencijalnog uranjanja u stvarni svet. Ali postoji i mnogo situacija na radnom mestu u kojima bi i zaposleni i njihovi menadžeri mogli imati koristi od ovog pristupa.

Kada su u pitanju sitni kancelarijski zadaci, mnogi zaposleni koriste alate za praćenje kao što su radni tajmeri kako bi povećali svoju upornost. U drugim slučajevima, menadžeri se mogu osloniti na podsticaje kao što su dodatno slobodno vreme ili bonusi da motivišu svoje zaposlene. I da budemo sigurni, strategije poput ovih svakako imaju svoje mesto – ali naše istraživanje sugeriše da posebno za zadatke koji ne zahtevaju mnogo pažnje, tangencijalno uranjanje može biti efikasnije. To bi moglo značiti ohrabrivanje radnika da slušaju audio knjigu dok popunjavaju papirologiju, gledaju video dok čiste stolove ili čitaju novinski članak dok pune koverte.

Tangencijalno uranjanje takođe može biti alat liderima fokusiranih na unapređenje zdravlja i bezbednosti u svojim organizacijama. Na primer, kako bi podstakli zaposlene da duže peru ruke, kompanije bi mogle da postavljaju dnevne vesti na ogledala u kupatilu da ih zaposleni čitaju. Slično tome, menadžeri bi mogli da pojačaju istrajnost u inicijativama fizičkog zdravlja, kao što su izazovi pređenih koraka, tako što će zaposlenima obezbediti besplatne audio knjige za slušanje dok hodaju.

Konačno, timovi proizvoda takođe mogu imati koristi od uključivanja ovih nalaza u svoje dizajne. Ako pravite aplikaciju za četkicu za zube da biste povećali vreme pranja zuba, naše istraživanje sugeriše da programeri umesto da jednostavno nude tajmer, mogu da razmotre uključivanje dvominutnih zvukova koje korisnici mogu da slušaju dok peru zube. Slično, aplikacije za vežbanje mogu da integrišu audio knjige ili podkastove u svoje platforme i podstaknu korisnike da slušaju ovaj impresivan sadržaj dok vežbaju. Ovo bi moglo da bude od koristi za kompanije i kupce, jer pomaže korisnicima da povećaju nivo svoje kondicije i navodi ih da duže koriste ove aplikacije. Na kraju, za svaku kompaniju koja se bavi angažovanjem i zadržavanjem kupaca, naše studije naglašavaju važnost povezivanja aktivnosti tako da proizvod zahteva dovoljno (ali ne previše) pažnje korisnika — a to ima implikacije na timove tokom celog razvojnog ciklusa, od ideje za prodaju i marketing.

Ne možete pobeći od dosadnih zadataka. Naravno, svi treba da učinimo sve što možemo da ispunimo svoje poslove i živote angažovanim aktivnostima — ali s obzirom na rasprostranjenost i važnost rada sa malo pažnje u ličnom i profesionalnom životu (i životima naših zaposlenih i kupaca), svi mi imamo koristi od pronalaženja načina da istrajete u ovim ponašanjima. Tangencijalno uranjanje nudi jednostavnu, ali efikasnu strategiju koja može osnažiti svakoga da se drži posla za koji zna da treba da radi, podstičući ličnu produktivnost, organizacioni uspeh i blagostanje na društvenom nivou.

Ne nasedajte na mit da je svakom startapu potreban suosnivač
10.05.2022.

Ne nasedajte na mit da je svakom startapu potreban suosnivač

Uobičajena mudrost sugeriše da su vam, kada je u pitanju pokretanje startapa, potrebni suosnivači. Međutim, nova studija otkriva da samostalni osnivači zapravo mogu biti uspešni — ako imaju podršku ko-kreatora. Ko-kreatori su pojedinci ili organizacije koje igraju ključnu ulogu u pružanju pomoći osnivaču da izgradi svoje poslovanje, ali bez dobijanja kontrole ili kapitala formalnog suosnivača. Na osnovu više od 100 intervjua sa samostalnim osnivačima, autori opisuju tri uobičajena tipa ko-kreatora: zaposleni, savezi i dobrotvori. Naravno, rad sa suosnivačem može biti ispravna odluka u nekim slučajevima. Međutim, istraživanje ilustruje kako ko-kreatori mogu da obezbede mnoge od ključnih resursa, veza i ideja koje bi suosnivač mogao da ponudi, sa mnogo manjim rizikom.

 

Jedna od najranijih i najvažnijih odluka sa kojima se suočavaju osnivači startapa je da li da idu sami ili da pronađu suosnivača. Mnogi industrijski veterani tvrde da je biti samostalni osnivač recept za katastrofu, a neke firme i inkubatori čak izričito preporučuju da se ne finansiraju samostalni osnivači. Ali da li su suosnivači zaista jedini put ka preduzetničkom uspehu?

Postoji mnogo podataka koji ilustruju prednosti rada sa osnivačkim timom. U jednom izveštaju je otkriveno da je 80% svih kompanija vrednih milijardu dolara koje su pokrenute od 2005. imalo dva ili više osnivača — ali naravno, to znači da je 20% ovih uspešnih firmi osnovao samo jedan osnivač. Google, Facebook, Airbnb i bezbroj drugih poznatih kompanija pokrenuli su timovi — ali Amazon, Dell, eBay, Tumblr i mnogi drugi su postigli ogroman uspeh sa samostalnim osnivačem. U našem nedavnom istraživanju istraživali smo faktore koji omogućavaju da ovakve samostalne kompanije uspeju, i otkrili smo kritičku nijansu: najuspešniji „solo“ osnivači zapravo nisu solo.

Kroz seriju detaljnih intervjua, kao i analizu kvantitativnih podataka od više od 100 samostalnih osnivača, otkrili smo da iako ovi pojedinci nisu imali suosnivače sa vlasničkim kapitalom i pravom glasa, oni su imali ko-kreatore . Naša studija je ilustrovala kako pojedinci i organizacije koji nisu zvanični suosnivači i dalje mogu da imaju ključnu ulogu u pružanju pomoći osnivačima da izgrade svoje biznise (bez prisiljavanja da odustanu od akcionarske ili rizične drame suosnivača). Konkretno, identifikovali smo tri uobičajena tipa ko-kreatora koji mogu pružiti značajnu podršku samostalnim osnivačima:

Zaposleni

Za osnivače koji već imaju određena finansijska sredstva (iz štednje, prethodnog odlaska, itd.), često može imati smisla da rani zaposleni budu ko-kreatori. Dok ovi zaposleni obično očekuju neki kapital, mogućnost isplate novčane naknade omogućiće osnivačima da dobiju pristup talentima koji su im potrebni da započnu svoj posao bez odustajanja od značajnog udela u kapitalu (da ne spominjemo rizik od tenzija i sukoba koji ponekad mogu doći zajedno sa suosnivačima). Na primer, intervjuisali smo jednog samostalnog osnivača koji je upravo prodao drugu kompaniju za skromnu isplatu. Sa svojom zaradom od tog izlaska, mogao je da zaposli zaposlene za svoj sledeći poduhvat umesto da se oslanja na suosnivače koji bi radili za kapital bez plate.

Slično tome, dok se osnivaču eBay-a Pierre Omidyar-u generalno pripisuje da je samostalni osnivač, on je pokrenuo kompaniju uz isplatu od milion dolara nakon što je prodao drugi biznis Microsoftu. Ta sredstva su mu omogućila da rano angažuje Chris-a Agarpao-a i Jeff-a Skroll-a, koji su igrali ključne uloge u uspehu kompanije. Slično tome, iako mnogi prepoznaju Eric Yuan-a kao samostalnog osnivača Zoom-a, on je u stvari osnovao kompaniju zajedno sa 40 inženjera koji su ga pratili iz WebEx-a.

Savezi

Naravno, nije svaki osnivač u mogućnosti da odmah angažuje zaposlene. Ako plaćena podrška nije opcija, osnivači mogu sa postojećim organizacijama formirati saveze tako da svi budu na dobitku. Na primer, razgovarali smo sa osnivačem EdTech startapa koji je imao jaku tehničku pozadinu, ali bez iskustva u prodaji ili veza sa školskim okruzima koji su bili njegovi ciljni kupci. Razmišljao je o dovođenju suosnivača da popuni ove praznine, ali je umesto toga identifikovao drugu firmu koja je već prodavala portfolio srodnih proizvoda u više školskih okruga. Organizovao je savez u kojem je partnerskoj firmi dao deo profita u zamenu za njihovu podršku u marketingu njegovog proizvoda njihovoj postojećoj bazi kupaca. Ovaj savez je osnivaču dao pristup prodajnim i marketinškim resursima koji su mu nedostajali, bez razvodnjavanja njegovog kapitala.

Drugih primera ima na pretek. Uzmite u obzir Saru Blakely, osnivačicu kompanije Spanx, koja prodaje odeću u više od 50 zemalja. Njena ideja možda nikada ne bi postala biznis vredan milijardu dolara da Sem Kaplan, vlasnik postojeće proizvodne kompanije Highland Mills, nije rizikovao i pristao da proizvede njen proizvod. Uz pomoć ovakvih saveza, Blakely je uspela da zadrži 100% vlasništvo nad Spanx-om dok je predvodila njegov meteorski uspon.

Dobrotvori

Na kraju, mnogi osnivači sa kojima smo razgovarali snažno su se oslanjali na dobrotvore: pojedince ili organizacije koji su ovim preduzetnicima obezbedili kontakte, novac i/ili savete bez ikakvog recipročnog očekivanja ili kompenzacije. Na primer, jedan osnivač sa kojim smo razgovarali imao je ograničene resurse i trebalo mu je mnogo skupe opreme da pokrene svoju kompaniju. U početku je pretpostavio da će morati da pronađe suosnivača ili investitora — ali onda je shvatio da njegov blizak prijatelj poseduje malo preduzeće sa potrebnom opremom. Ovaj prijatelj je dozvolio osnivaču da koristi opremu, a čak je i zamolio svoje zaposlene da pomognu osnivaču, i to sve besplatno. Aranžman se nastavio sve dok osnivač nije obezbedio dovoljno prihoda da sam angažuje i kupuje sopstvenu opremu.

Naravno, nemamo svi tako velikodušne prijatelje. Ali zapravo postoji duga istorija dobrotvora koji podržavaju ambicije samostalnih osnivača. Henri Ford je, na primer, ubedio nekoliko prijatelja (uključujući kovače, inženjere, pa čak i svog tadašnjeg šefa, Tomasa Edisona) da doniraju svoje vreme, stručnost i resurse kako bi mu pomogli da napravi svoje prve prototipske modele. Slično tome, brzi rani rast Mint-a je značajno podstaknut sposobnošću samostalnog osnivača Aarona Patzer-a da ubedi mnoge poznate blogere o ličnim finansijama da besplatno reklamiraju njegovu kompaniju na svojim blogovima.

 

***

Rani zaposleni, savezi i dobrotvori možda neće dobiti isto priznanje kao osnivači – ali ovi ko-kreatori mogu igrati centralnu ulogu u ranom rastu kompanije. Razmotrite istoriju jednog od najvrednijih svetskih brendova, Amazon.com. Da, Džef Bezos je „samostalni“ osnivač firme. Ali ne, on nije sam izgradio kompaniju. Imao je nekoliko ko-kreatora, uključujući rane zaposlene kao što je Paul Davis, koji je nadgledao pozadinski razvoj za Amazon.com i bio „intimno uključen u mnoge aspekte pokretanja kompanije;“ Tom Schonhoff, koji je izgradio kompletno Amazonov odeljenje za korisničku podršku iz temelja; i Shel Kaphan, koga je Bezos opisao kao „najvažniju osobu u istoriji Amazon.com“.

Ko-kreatori poput ovih mogu da obezbede mnoge od ključnih resursa, kontakata i ideja koje formalni suosnivač može da ponudi, a da ne zahtevaju od osnivača da odustane od kontrole ili da se nosi sa tenzijama među suosnivačima. Ovo može biti značajna prednost — na kraju krajeva, mnogo je lakše reći zbogom nesrećnom ko-kreatoru bez vlasništva nego nesrećnom suvlasniku koji ima mnogo toga. Na primer, odvajanje Marka Zuckerberg-a od suosnivača Eduarda Saverina dovelo je do masovne i uzburkane tužbe koja se završila nagodbom od više milijardi dolara za Saverina. A ovakve situacije su češće nego što bi se moglo pomisliti, s obzirom da je nedavno istraživanje pokazalo da je 43% osnivača kompanija prinuđeno da otkupi svoje suosnivače zbog raskola i borbe za moć. Naravno, suosnivači mogu dodati mnogo vrednosti, a ponekad su definitivno najbolja opcija — ali nisu jedini način da preduzetnici dobiju podršku koja im je potrebna. Sa pravim ko-kreatorima u svom uglu, „samostalni“ osnivač može preći dug put.

Donosite bolje odluke izazivajući svoja očekivanja
09.05.2022.

Donosite bolje odluke izazivajući svoja očekivanja

Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – i za sebe, i za druge – o procesu donošenja odluka i o ishodu. U našim očekivanjima su utkane naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo. Da bi se borio protiv pristrasnosti, autor je stvorio okvir koji od vas traži da svoje odluke razmotrite sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja, informacija, analize i strukture ili okruženja oko vas dok donosite odluku.

Svi želimo da vidimo svet onakvim kakav jeste. Ali kao što su mnogi bihejvioralni psiholozi pokazali, mi zapravo vidimo svet kroz prljavo vetrobransko staklo pristrasnosti, pretpostavki i rasuđivanja. Dakle, kako možemo da otkrijemo i identifikujemo mentalne greške koje zamagljuju naše vetrobransko staklo i ometaju jasno razmišljanje? I kada jednom identifikujemo svoje predrasude, kako možemo da ih kontrolišemo i da im se suprotstavimo da bismo doneli bolje odluke?

Jedan od najboljih načina da se spreči pristrasnost je da se suočimo sa našim osnovnim očekivanjima, odnosno pretpostavkama i presudama koje su u osnovi našeg procesa donošenja odluka.

Očekivanja nisu pasivni akteri. Oni imaju sopstveni momentum jer nas navode da delujemo na osnovu pretpostavki koje mogu ili ne moraju biti istinite. Bez ispitivanja naših očekivanja, nećemo znati kakav momentum stvaramo. Da li se otvaramo za ispitivanje i povezivanje sa drugima? Ili zatvaramo puteve i mogućnosti za uključivanje i holističkije rešavanje problema?

Očekivanja mogu da informišu — čak i diktiraju — naš proces donošenja odluka, jer i kada gledamo unapred, naše razmišljanje je oblikovano našim prethodnim postupcima i percepcijom ranijih ishoda. Često ne prepoznajemo da smo postavili očekivanja jer ulazimo u proces donošenja odluka a da implicitno ne izrazimo eksplicitno.

BIAS okvir

Kako onda da razumemo i računamo na naša očekivanja? Napravili smo okvir koji od vas traži da razmatrate svoje odluke sa četiri tačke gledišta: vašeg ponašanja (behavior), informacija (information), analize (analysis) i strukture (structure) ili okruženja oko vas dok donosite odluku. Ovo nazivamo BIAS okvirom, uzimajući prvo slovo svake tačke gledišta. Cilj je da koristite strukturirani pristup kako bi vaš um držali otvorenim, da unapredite svoju analizu i sprečite paralizu, jer su najbolje odluke, čak i ako su delimično oblikovane instinktom, bolje kada su proizvod procesa razmišljanja, a ne samo razmišljanja.

Da bismo ilustrovali kako se koristi BIAS okvir, želimo da predstavimo Bila, sredovečnog sina starijih roditelja. Billovi roditelji su želeli da se isele iz višespratnice u kojoj su podigli svoju porodicu. Došli su kod Billa da im pomogne oko ove teške odluke. Zajedno bi odlučili gde će Billovi roditelji ići dalje. Svo troje su pretpostavili da će taj potez biti težak i emocionalno i fizički. Verovali su da bi jedno preseljenje u ustanovu za brigu o starima koja nudi kontinuitet bilo najlakše. Ali da li je to zaista najbolja opcija?

Ponašanje

Prvi korak u izazivanju očekivanja je da se suočite sa svojim pretpostavkama o sopstvenom ponašanju, kao i ponašanju bilo koga drugog uključenog u vaše donošenje odluka.
Bil nikada nije morao da pomaže svojim roditeljima oko ovakvih odluka. Bio je polaskan što su ga pitali, ali pošto se spetljao oko drugih odluka visokih uloga, bio je nestrpljiv da im pruži podršku. Bil je takođe prepoznao svoju nelagodnost u teškim, emotivnim razgovorima. Dakle, kada su njegovi roditelji fokusirali svoju potragu samo na ustanove za brigu o starima koje su nudile kontinuitet nege jer nisu želeli da se suoče sa više budućih poteza, Bil im se sa zadovoljstvom pridružio. Pretpostavljao je da će odbiti bilo koju opciju osim jednog poteza.

Ispitujući njegovo ponašanje, Bil je prepoznao da je njegovo pristajanje na usredsređenost roditelja na ustanove za brigu o starima delimično vođeno njegovom željom da izbegne teške razgovore. Identifikovao je pristrasnost i BIAS okvir u njegovom ponašanju koja bi njega — i njegove roditelje — mogla odvesti na pogrešan put. Odluka koju su morali da donesu nije se odnosila na pojednostavljenje procesa selidbe; trebalo je da se radi o načinu života koji su Billovi roditelji želeli i šta bi im moglo zatrebati u budućnosti.

Da biste jasnije razumeli kako vaša očekivanja u vezi sa ponašanjem utiču na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Da li postoji ponašanje oko vaše predstojeće odluke koje može uticati na vašu sposobnost da objektivnije sagledate situaciju?
• Kako odluke iz prošlosti utiču na vaše ponašanje? I po čemu se ova odluka razlikuje od ranijih odluka?
• Kako očekujete da će se ponašati drugi akteri?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: uokvirivanje (donošenje odluka na osnovu načina na koji su informacije predstavljene); učvršćavanj (u velikoj meri oslanjajući se na prvu primljenu informaciju).

Informacije

Sledeći korak je da razumete vaša očekivanja u vezi sa informacijama koje su vam potrebne i koje želite da biste doneli svoju odluku.

Billu je prijatno da prikuplja informacije; zaista, voli prikupljanje podataka. Dok su on i njegovi roditelji počeli da istražuju lokalne objekte, pretpostavio je da će moći da dobije transparentne informacije o cenama, kao i listu usluga i pogodnosti kvaliteta života koje svako mesto nudi — i da će ti podaci biti važni.

Bil je očekivao da je njegovim roditeljima stalo do informacija o tome kako sada mogu da žive samostalno i da će želeti da budu sigurni da će imati bilo kakvu negu koja im je potrebna u budućnosti kada im bude potrebna.

Dok je Bil ispitivao svoje pretpostavke o tome koje informacije će im trebati, ponovo se vratio na korak očekivanja ponašanja: ako su on i njegovi roditelji počeli da rešavaju problem iz pogrešnog okvira (tj. jednim potezom), oni zapravo nisu prikupljali potrebne informacije. Kako su uopšte mogli precizno da procene buduće potrebe njegovih roditelja? Dalje, da li bi mogli da procene kako bi određena institucija bila u stanju da zadovolji te buduće potrebe? Mogu li pretpostaviti da je puno nege jednako dobroj nezi? Ovo se zove potvrda pristrasnosti.

Da biste jasnije razumeli svoja očekivanja u vezi sa informacijama i njihov uticaj na vaše donošenje odluka, pogledajte svoje navike prikupljanja informacija. Zapitajte se:
• Po čemu je ova odluka poput drugih koje ste doneli u prošlosti i po čemu je drugačija?
• Kakva su vaša očekivanja o vrsti informacija koje ćete moći da prikupite?
• Koje informacije očekujete da će doprineti drugi akteri u odlučivanju?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: pristrasnost potvrde (traženje, favorizovanje ili tumačenje informacija na način koji potvrđuje vaša postojeća uverenja); pristrasnost pažnje (fokusiranje više na jedne podatake nego na druge).

Analiza

Način na koji analiziramo informacije takođe može da unese pristrasnost u naš proces donošenja odluka.

Bill obično počinje sa listom za/protiv kako bi procenio svoje mogućnosti. Međutim, shvatio je da njegova analiza situacije možda nije relevantna za ovu odluku. Vlasništvo nad odlukama je zapravo pripadalo njegovim roditeljima. Njihov budući dom je bio u pitanju, a ne njegov.

Ovaj korak je jasno stavio do znanja Billu da ne želi da gura svoje roditelje ka onome u šta veruje da je najbolje. To bi moglo da uvede pristrasnost projekcije, zajedničku osobinu našeg razmišljanja gde verujemo da drugi imaju isti prioritet, stav ili uverenje kao i mi. Bil je shvatio da mu je potrebno da njegovi roditelji podele sa njim kako bi želeli da analiziraju svoje životne mogućnosti kako bi on najbolje podržao njihove napore.

Pored toga, Bil je znao da su njegovi roditelji mnogo više fokusirani na održavanje svojih trenutnih sloboda nego na buduće potencijalne i nepoznate probleme. Ova prevelika težina jedne tačke podataka, koja se zove BIAS istaknutost, mogla bi podstaći njegove roditelje da favorizuju informacije o uslugama koje zadovoljavaju njihov trenutni način života, a ignorišući neutvrđene zdravstvene potrebe u budućnosti.

Izrazivši ovu zabrinutost eksplicitno, Bil bi mogao unapred da razgovara sa roditeljima o tome kako će analizirati informacije. Shvatio je da odluku možda ne bi trebalo da donose njih troje sami. Odlučio je da pita svoje roditelje o sastanku sa svakim lekarom primarne zdravstvene zaštite kako bi dobio neke stručne savete o vrstama budućih zdravstvenih usluga na koje će se fokusirati s obzirom na njihovu specifičnu istoriju bolesti.

Da biste jasnije razumeli kako i na koji način informacije koje analizirate mogu uticati na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Koju analizu obično sprovodite? Da li je to relevantno za ovu odluku?
• Koja su vaša očekivanja o vašoj sposobnosti da sintetišete i razumete informacije vezane za odluku sa kojom se trenutno suočavate?
• Šta ostali akteri u odlučivanju mogu doprineti procesu analize?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: pristrasnost projekcije (verovanje da drugi dele naše prioritete, stavove ili uverenja); pristrasnost u pogledu istaknutosti (veća težina jedne tačke podataka).

Struktura

Poslednji korak je da ispitate strukturu ili okruženje oko sebe dok donosite odluku.

Billovi roditelji su imali rok, iako su ga sami nametnuli: želeli su da izađu iz stana pre zime. Njihov budžet je takođe bio fiksan: imali su novac od prodaje i mesečnu penziju.

Dok je Bil smatrao da on i njegovi roditelji daju dovoljno vremena da donesu odluku bez vremenskog pritiska, shvatio je da su se svi fokusirali na godišnje troškove bez dobrog razumevanja budućih medicinskih troškova. Ali možda je to bilo nepoznato; verovatno je postojalo ograničenje koliko porodica zaista može da planira.

Iako su Billovi roditelji pronašli dva objekta koja su ispunjavala mnoge od njihovih kriterijuma, svaki je imao fatalnu manu. Na jednom mestu, iako su mogli da kupe vrstu stambenog prostora koja im je potrebna, nije bilo garancije da će smeštaj sa više nege biti dostupan kada im zatreba. Druga ustanova, znači da će morati da promene lekara primarne zdravstvene zaštite jer bi vožnja postala preduga. Oboje su želeli da održe odnos sa svojim lekarima primarne zdravstvene zaštite, pošto je svako od njih imao složenu medicinsku istoriju.

Da biste jasnije razumeli kako struktura može uticati na vaše donošenje odluka, zapitajte se:
• Koje su mogućnosti i ograničenja odluke koju ćete doneti?
• Da li postoji vremenski rok?
• Da li odluka može biti fleksibilna ili ograničena novcem ili drugim spoljnim pritiscima?
• Da li su ostali akteri pod bilo kakvim ograničenjima?

Pristrasnosti na koje treba obratiti pažnju: greška u planiranju (potcenjivanje vremena koje će biti potrebno da se završi zadatak, uprkos saznanju da su prethodni zadaci generalno trajali duže od planiranog); status-quo pristrasnost (preferiranje trenutnog stanja stvari koje rezultira otporom promenama).

***

Nakon što su primenili BIAS okvir na donošenje odluka, Bil i njegovi roditelji su shvatili da rešavaju pogrešan problem. Nije im bila potrebna ustanova za brigu o starima, a pokušavajući da se uvuku u jednu da spreče drugi potez, mogli su doneti skupu i nesrećnu odluku. Jednostavno im je bila potrebna kuća bez spoljnih stepenica i sa glavnom spavaćom sobom na prvom spratu.

Kada je Bill predao odluku svojim roditeljima i naterao ih da svoja očekivanja iznesu eksplicitno, svi su mogli da vide da su anksioznost i stres naveli da se fokusiraju na jedan potez.

Vilijam Šekspir je jednom napisao: „Očekivanja su koren svih bolova u srcu“. Kada se suočimo sa teškom odlukom, često nesvesno postavljamo očekivanja – za sebe i za druge – kako u vezi sa procesom donošenja odluka tako i sa ishodom. U našim očekivanjima su ugrađene naše predrasude, koje su uvek deo našeg razmišljanja, pa ih je veoma teško izneti na videlo.

BIAS okvir razlaže ono što je poznato na svoje komponente — naše ponašanje, informacije, sposobnost da kritički razmišljamo o svojim odlukama i spoljne sile koje utiču na odluke. Ovaj okvir nam omogućava da ispitamo svoja očekivanja i navike kako bismo mogli da proverimo i osporimo pristrasnost, pretpostavke i prosuđivanje kako bismo se bolje bavili drugima i svojim odlukama. Bol u srcu je deo života, ali očekivanja ne moraju da vode tamo.

Najbolji lideri imaju zaraznu pozitivnu energiju
07.05.2022.

Najbolji lideri imaju zaraznu pozitivnu energiju

Pandemija je značajno uticala na blagostanje i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna relaciona energija — energija koja se razmenjuje između ljudi i koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju — međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima kojima su preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti. Brojne studije pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, manju fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više. Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju su autori otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

 
Istraživači i lideri su vekovima tražili tajnu uspešnog liderstva. Desetine novih knjiga svake godine obećavaju da će dati odgovor. Odlučili smo da ovo pitanje ispitamo empirijski, a kada smo to uradili, otkrili smo da najveći prediktor uspeha za lidere nije njihova harizma, uticaj ili moć. To nije ličnost, privlačnost ili inovativni genije. Jedina stvar koja zamenjuje sve ove faktore je pozitivna relaciona energija: energija razmenjena između ljudi koja pomaže da se oni podignu, oduševljavaju i obnavljaju.

Evo šta lideri treba da znaju o pozitivnoj relacionoj energiji, za koju smo otkrili da je nedovoljno iskorišćena, ali moćan prediktor liderstva i organizacionog uspeha.

Značaj pozitivne relacione energije

U našem radu, uključujući intervjue sa hiljadama lidera i zaposlenih, predstojeću knjigu i dve decenije istraživanja o pozitivnom liderstvu, posmatrali smo ljude u smislu njihovih mreža odnosa: zajednice, organizacije i porodice. Primetili smo da određeni odnosi unutar tih mreža izuzetno poboljšavaju i podižu život. Rezultat je izvanredan učinak. Konkretno, obično postoji jedna osoba u centru ovih mreža koja je odgovorna za većinu kretanja napred — da ne spominjemo dobrobit — od svih ostalih. Zovemo ih pozitivnim energizerima.

Najveća tajna energizera je da, uzdižući druge kroz autentično vođstvo zasnovano na vrednostima, oni na kraju podižu i sebe i svoje organizacije. Pozitivni energizatori demonstriraju i neguju vrline akcije, uključujući praštanje, saosećanje, poniznost, ljubaznost, poverenje, integritet, poštenje, velikodušnost, zahvalnost i priznanje u organizaciji. Kao rezultat toga, svi cvetaju.

Pandemija je značajno uticala na dobrobit i energiju mnogih. Pozitivno stimulisanje lidera je važnije nego ikad. Pozitivna energija, međutim, nije površna demonstracija lažne pozitivnosti, kao što je pokušaj razmišljanja o srećnim mislima ili zatvaranje očiju pred stvarnim stresom i pritiscima koje doživljavaju preopterećeni zaposleni. Umesto toga, to je aktivna demonstracija vrednosti.

Upoznali ste ovakve ljude. Oni su kao sunce. Ovi ljudi ulaze u sobu i čine da blista. Svi postaju puni energije, oduševljeni, inspirisani i povezani. Ovi užareni ljudi su pozitivni energizatori. Drugi članovi ovih mreža se iscrpljuju: oni koji čine druge da se osećaju bez energije, demoralisani, umanjeni i bez inspiracije. Znate one — svaki put vam iscrpe energiju. Dali smo im naziv de-energizatori.

U našoj analizi ovih pojedinaca koji aktiviraju i de-energizuju u radnom okruženju, posebno smo bili zainteresovani za proučavanje energizirajućih efekata lidera, jer su lideri najvažniji faktor u obračunu učinka organizacije . Ove studije su nam dale ogroman uvid u tajne svakog uspešnog lidera.

Brojne studije koje su sprovele naša grupa i naše kolege pokazuju da pozitivni energizatori proizvode znatno veći nivo angažovanja, nižu fluktuaciju i poboljšano osećanje blagostanja među zaposlenima. To je delimično zato što se na ćelijskom nivou moždane aktivnosti povećava debljina korteksa kroz izlaganje relacionoj energiji, povećavaju se hormoni kao što su oksitocin i dopamin, a na ćelijskom nivou u telu se smanjuje zapaljenje i povećava imunitet na bolesti. U organizacijama dolazi do povratka superiornih akcionara, a u nekim studijama rezultati premašuju industrijske proseke u profitabilnosti i produktivnosti za faktor od četiri ili više.

Evo šta razlikuje pozitivnu relacionu energiju. Fizička energija se smanjuje upotrebom. Trčanje maratona nas iscrpljuje. Treba nam vreme za oporavak. Isto je i sa upotrebom mentalne i emocionalne energije. Postajemo umorni i moramo da se oporavimo. Jedina vrsta energije koja se ne umanjuje, već se zapravo podiže upotrebom je pozitivna relaciona energija. Retko se iscrpljujemo, na primer, kada smo u blizini ljudi sa kojima imamo ljubavne odnose, odnose poverenja i podrške. Pozitivna relaciona energija je samopojačavajuća. Sposobnost lidera da generišu relacionu energiju je u stvari toliko moćna da daje izuzetnu prednost energizerima. Oni mogu da preokrenu propale kompanije, reše situacije koje su naizgled osuđene na propast i revitalizuju neangažovane i pregorele zaposlene.

Procena relacione energije

Evo kako smo identifikovali energizatore: pitali smo članove stotina organizacija — od startapova do multinacionalnih korporacija — ovo pitanje: „Kada stupim u interakciju sa ovom osobom [osoba X] u organizaciji, šta se dešava sa mojom energijom?“ Drugim rečima, od svake osobe je zatraženo da oceni sebe na skali od veoma pozitivnog do veoma de-energizovanog kada je u interakciji sa drugom osobom u svom preduzeću. Svaki član seniorskog tima, na primer, ocenio je svoju interakciju sa svakim članom seniorskog tima.

Bili smo zapanjeni rezultatima ovog istraživanja. Kada lideri pokažu pozitivnu relacionu energiju, to katapultira performanse na novi nivo. Tačnije, pozitivni energizatori:
• Da li su sami po sebi daleko bolji od drugih
• Pozitivno utiču na učinak drugih, tako da drugi ljudi imaju tendenciju da napreduju u njihovom prisustvu
• Postoji u većem broju u organizacijama sa visokim učinkom nego u organizacijama sa prosečnim učinkom

Kada je lider pozitivan energizer, organizacija ima veće:
• Inovacije (atribut broj jedan koji izvršni direktori traže u različitim industrijama i zemljama)
• Timski rad
• Finansijske performanse, uključujući produktivnost i kvalitet
• Koheziju na radnom mestu

A kada je lider pozitivan energizer, zaposleni imaju veće:
• Zadovoljstvo poslom
• Blagostanje
• Angažovanje
• Performanse
• Odnose sa porodicom

Šta čini pozitivno energizovanje lidera tako uspešnim?

Postoji botanički termin za ove rezultate: heliotropski efekat. To je fenomen u kome se biljke prirodno okreću i rastu u prisustvu svetlosti. U prirodi je svetlost sila koja daje život; fotosinteza se dešava samo u njenom prisustvu. Ljudska bića imaju istu inherentnu privlačnost prema životu i energiji koja podržava život. Ovaj oblik energije je ono što primate — i dajete — u odnosima sa drugima. Decenijama istraživanja pokazuju da nas ova pozitivna energija odnosa hrani i čini da oživimo. Na primer, istraživanje profesorke UC Irvine Sarah Pressman pokazuje da je potreba za pozitivnom društvenom vezom toliko velika da je nedostatak gori za vaše zdravlje od pušenja, gojaznosti ili visokog krvnog pritiska i smanjuje dugovečnost. Nasuprot tome, pozitivna društvena povezanost ne samo da može produžiti naš život, već i ojačati naš imuni sistem i smanjiti stopu anksioznosti i depresije.

U organizacijama, ovi efekti se uvećavaju kroz lidera. Odnosno, energija odnosa lidera ima ogroman uticaj na zaposlene, više nego skoro bilo koji drugi odnos na poslu.

Uzmite, na primer, Ešli Bernardi , osnivačicu i izvršnu direktorku kompanije za odnose sa medijima Nardi Media. Videla je da se njen poslovni prihod udvostručio u periodu od dve godine, sa šest na sedam cifara — uprkos ekonomskom preokretu pandemije. Bernardi je napravila jednu promenu u tome ko je bila kada je bila na čelu, i to je nešto što svako može naučiti.

Zdravstvena kriza 2016. navela ju je da promeni pravac na koji vodi svoju kompaniju i tim. Nakon što je doživela iscrpljujući oblik lajmske bolesti u kombinaciji sa postporođajnom depresijom koja ju je ostavila prikovana za krevet nakon rođenja njenog trećeg deteta, Bernardi je imala trenutak istine. Njena bolest je dovela do većeg saosećanja i razumevanja za druge. Shvatila je da se svi pojavljuju da rade sa izazovima sa kojima se suočavaju u svom privatnom životu. Kako je fizički ozdravila i postala saosećajniji lider, njen posao je počeo da cveta. Posvetila je vreme stvaranju osnovnih vrednosti svoje kompanije — koje uključuju porodicu i ljubaznost — i pobrinula se da postavi taj primer svom rastućem timu i klijentima. I po prvi put u svom životu, Bernardi je počela da odlično vodi računa o svom fizičkom blagostanju i emocionalnom zdravlju: redovno je praktikovala meditaciju, disanje i jogu; počela je da trči; prioritet joj je dobar san; i, da, čak je uzimala pauze i odmore. Upisala se na Yaleov kurs o nauci o blagostanju.

Kao što sada možete da pretpostavite, Bernardi je lider koji daje pozitivnu energiju. Kako ona priča: „Kada sam naučila da sebe stavim na prvo mesto, videla sam da se transformacija dešava u mom životu na najmoćnije načine: privukla sam članove tima istomišljenika koji su se međusobno podizali i usklađivali sa mojim osnovnim vrednostima, od kojih je jedna bila ljubaznost. Naš posao je procvetao.”

Kako to rade pozitivni energizeri?

Ovo je više od potrebe da se zaposleni osećaju cenjeno, poštovano i angažovano; već znamo da su te stvari važne. Kada dobiju priznanje, podršku i ohrabrenje, izostanak je nizak, produktivnost i profitabilnost su visoki, a kvalitet i bezbednost se poboljšavaju. Ali pozitivni energizatori katalizuju sve ovo i još mnogo toga.

Pozitivna relaciona energija tada postaje recipročna. Energetski pristup drugima deluje kao kontinuirani mehanizam za povećanje energije, što zauzvrat proizvodi obilje energije u celoj mreži. Energizatori se reprodukuju, grade mreže pozitivnih energizatora oko sebe, a taj heliotropni efekat se širi da bi privukao još više. Da parafraziramo dokazanu liderku Doli Parton: Ako vaše akcije inspirišu druge da više sanjaju, nauče više, rade više i postanu više, vi ste pozitivan, energičan lider. Mnoge studije o pozitivnom liderstvu pokazuju da su lideri fokusirani na doprinos drugima znatno efikasniji od lidera fokusiranih na lična dostignuća i uspeh. Njihove organizacije i zaposleni su odlični.

Mogu li organizacije cvetati sa liderima koji troše energiju, a ne stvaraju? Naravno — kratkoročno. Ali empirijski dokazi su jasni da je pozitivna energija dugoročno daleko efikasnija. Vremenom, zaposleni postaju averzivni prema liderima koji de-energizuju i iscrpljuju živote, a to nije šansa koju lideri mogu iskoristiti tokom Velike rezignacije (a ni, tvrdimo, u vremenima ekonomskog procvata). Ta heliotropna energija će se višestruko obnoviti i inspirisati fokus, poverenje i iskreno ulaganje u vaše ciljeve. Vaši zaposleni će se okrenuti prema suncu.

Izdvajamo
Precizno određivanje cena kada inflacija raste
26.02.2022.

Precizno određivanje cena kada inflacija raste

Današnja inflacija je uzrokovana jedinstvenom mešavinom udarnih talasa koji proizilaze iz porasta potražnje potrošača i nestašice ponude povezanih sa Covidom. Ovo narušava tradicionalna poklapanja ponude i potražnje koji su u osnovi stabilnih cena. Kako Covid istrajava i ljudi menjaju svoj životni stil i potrošnju, potražnja će i dalje biti relativno nestalna, s vremena na vreme i od proizvoda do proizvoda. U isto vreme, poremećaji u snabdevanju izazvani kratkoročnim gašenjem usled Covid-a i dugoročnim institucionalnim problemima kao što su ograničenja u kapacitetima luka i fragmentirani lanci snabdevanja će verovatno trajati neko vreme i periodično će se ponavljati. Precizno određivanje cena – koje je ciljano i omogućava menadžerima da baziraju cene na stvarnim, trenutnim troškovima svakog proizvoda i stvarnoj, trenutnoj profitabilnosti svakog kupca – posebno je dizajnirano za ovo nestabilno okruženje. Autori nude četiri načina za implementaciju preciznog određivanja cena umesto tradicionalnih sveobuhvatnih povećanja cena.
Precizno određivanje cena je ključ za određivanje cena u današnjem inflatornom okruženju i na tržištima mešovite inflacije koja možemo očekivati u godinama koje dolaze. Visoko je ciljano i omogućava menadžerima da baziraju cene na stvarnim, trenutnim troškovima svakog proizvoda i stvarnoj, trenutnoj profitabilnosti svakog kupca.

Tradicionalna sveobuhvatna povećanja cena, koja isto tretiraju sve troškove i kupce, mnogo su manje efikasna.

Ovo je problem za sve kompanije, a posebno za proizvođače, gde se standardni troškovi za faktorske inpute (kao što su sirovine, komponente i ugrađene usluge) obično postavljaju godišnje. U inflatornom okruženju, troškovi faktora se često povećavaju tokom godine po različitim stopama na različitim inputima. Pošto je suviše opterećujuće resetovati ulazne standardne troškove kako se stvarni troškovi menjaju tokom godine, razlike između stvarnih i standardnih troškova se evidentiraju kao varijacije kupovine (tj. razlika između predviđenih i stvarnih ulaznih cena). Pošto su tačni troškovi od suštinskog značaja za određivanje cena proizvoda, menadžeri su primorani da jednostavno objave sveobuhvatna povećanja cena, koja je teško sprovesti i često izazivaju široko rasprostranjenu zlu volju.

Današnja inflacija je uzrokovana jedinstvenom mešavinom udarnih talasa koji proizilaze iz porasta potražnje potrošača i nestašice ponude povezanih sa Covidom. Ovo narušava tradicionalna poklapanja ponude i potražnje koji su u osnovi stabilnih cena. Kako Covid istrajava i ljudi menjaju svoj životni stil i potrošnju, potražnja će i dalje biti relativno nestalna, s vremena na vreme i od proizvoda do proizvoda. U isto vreme, poremećaji u snabdevanju izazvani kratkoročnim gašenjem usled Covid-a i dugoročnim institucionalnim problemima kao što su ograničenja u kapacitetima luka i fragmentirani lanci snabdevanja će verovatno trajati neko vreme i periodično će se ponavljati. Precizne cene su posebno dizajnirane za ovo nestabilno okruženje. Evo četiri načina da to primenite.

Odredite svoje stvarne troškove i profit

Menadžeri danas imaju dva kritična problema sa cenama:

1. Primorani su da se oslanjaju na standardne troškove svoje kompanije, koji se često određuju godišnje. Ovo ih sprečava da vide stvarne troškove svakog proizvoda.

2. Primorani su da se oslanjaju na zbirnu metriku profita u vidu prihoda, troškova i bruto marže. Ovo ih sprečava da vide stvarni profit svakog kupca.

Upravljanje profitom preduzeća (eng. Enterprise profit management – skraćenica: EPM) rešava oba ova problema i omogućava menadžerima da postave precizne, efektivne cene za svaki proizvod kod svakog kupca.

EPM donosi digitalnu preciznost u određivanje cena. To je SaaS softverski proces koji generiše pune, sveukupne P&L za svaku transakciju u kompaniji. Pošto troškovi potiču direktno iz glavne knjige kompanije, oni su precizni, blagovremeni i tačni. Ovo omogućava menadžerima da zamene tradicionalne standardne troškove, koji su nastali pre današnje digitalne ere, stvarnim troškovima koji odražavaju stvarnu sliku troškova kompanije i ažuriraju se periodično (obično mesečno).

Pošto svaka transakcija ima skup identifikatora kao što su kupac, proizvod, prodavac, prodavnica, datum i tako dalje, EPM sistem može kreirati tačan, trenutni profil profitabilnosti kupaca koristeći stvarne, trenutne troškove. Kako se ulazni troškovi proizvoda menjaju, to pokazuje promene u profitabilnosti proizvoda i kupaca koje su ključne za precizno ciljane cene. Kompanije koje koriste EPM otkriće da njihovi kupci spadaju u sledeće široke segmente profita:

Vrh profita: klijenti sa visokim prihodima i visokim profitom (obično oko 20% kupaca koji ostvaruju 150% svog profita)
Odliv profita: klijenti sa visokim prihodima, niskim profitom/gubicima (obično oko 30% kupaca koji nagrizaju oko 50% ovog profita)
Profit dezerteri: klijenti sa niskim prihodima i niskim profitom koji proizvode minimalan profit

Razmotrite ove primere četiri potrošača proizvođača. U svakom scenariju, troškovi transpacifičkog transporta su se udvostručili.

Kompanija A je klijent na vrhuncu profita sa visokim prihodima i visokim profitom. Ako se troškovi dostave udvostruče, to će uticati na samo 10% kupovina kompanije. Ako proizvodi imaju relativno visoku vrednost i malu težinu/veličinu, povećanje troškova isporuke može uticati na samo 5% cene ovih proizvoda. U ovoj situaciji, povećanje troškova će imati samo mali uticaj na profitabilnost kompanije u opsluživanju ovog korisnika. Bilo bi kontraproduktivno pokušati da procenimo sveobuhvatno povećanje cena koje bi po prirodi bilo nulti zbir i koje bi se suprotstavilo ovom kupcu.

Kompanija B je takođe veliki, profitabilni kupac. Udvostručenje troškova isporuke će uticati na oko 60% kupovina ove kompanije. Štaviše, ovi proizvodi su roba niske vrednosti, ali velike težine i rastura. U ovoj situaciji, uticaj na profit bi bio veoma visok. To bi opravdalo ozbiljno razmatranje koliko dugo će povećanje troškova trajati i koliko dugo će kupac naručivati ove proizvode. Ako se čini da će ova situacija potrajati, neophodno bi bilo da se održi sastanak sa kupcem da se razgovara o ponovnom pregovaranju o cenama.

Kompanija C je kupac sa visokim prihodima i gubitkom novca. Udvostručenje troškova isporuke imalo bi mali uticaj na proizvode koje kupuju. U ovoj situaciji, tim za prodaju kupaca bi mogao da pristupi kompaniji sa predlogom da bi mogli da izbegnu opšte povećanje cene ako bi sarađivali na smanjenju operativnih troškova – na primer, smanjenjem učestalosti narudžbi ili eliminisanjem ubrzane isporuke – što bi moglo da promeni gubitak klijenta na visokoprofitnom računu.

Kupac D je takođe veliki kupac koji gubi novac. Ovaj kupac ima miks proizvoda u kojem većina proizvoda podleže povećanju troškova isporuke. Međutim, kompanija ima niz sličnih proizvoda za zamenu koji ne zahtevaju pomorski transport. Ovde bi tim za prodaju kupcu mogao ponuditi sveobuhvatan program zamene proizvoda koji bi stvorio profitabilniji miks proizvoda. Pretnja od velikog povećanja cena trenutnog miksa proizvoda može biti dovoljna da motiviše kupca da izvrši promenu. Ako kupac ne prihvati ovu ponudu za prelazak na zamenske proizvode, proizvodna kompanija bi opravdano bila prisiljena da izvrši kompenzacijsko povećanje cene koje pokriva i dodatne troškove isporuke i druge prekomerne operativne troškove koji su doveli do toga da kupac bude na prvom mestu gubitnik novca.

Usredsredite se na svoj vrhunac profita i klijente koji odnose profit

EPM sistem može odrediti prioritete kupaca na osnovu veličine pada profita uzrokovanog promenama ulaznih troškova. Ovo odražava: 1) važnost povećanja troškova na cenu proizvoda, 2) uticaj pogođenih proizvoda na profitabilnost svakog kupca zbog njegovog miksa proizvoda i 3) segment profita korisnika zasnovan na profitabilnosti kompanije u opsluživanju tog klijenta.

Prodajni tim mora da bude najpažljiviji prema kupcima sa najvećim profitom na čiju će profitabilnost značajno uticati povećanje troškova. Čak i ako prodajni tim utvrdi da profitabilnost klijenta na vrhuncu profita neće biti značajno umanjena povećanjem troškova, tim treba da podvuče kupcu da se odriče opšteg povećanja cene iako im troškovi faktora rastu.

Posebnu pažnju zahtevaju i kupci koji odvode profit koji će biti značajno pogođeni, jer povećanje troškova može gurnuti klijenta u dovoljno duboke gubitke da to bude neprihvatljivo. U ovom slučaju, prodajni tim mora biti direktan sa kupcem i objasniti šta će kupac morati da uradi da bi kompanija ostala njen dobavljač.

Akcioni plan cena za kupce sa niskim prihodima i niskim profitom zavisi od toga da li je kupac u vezi sa perspektivom razvoja: novi klijent ili velika kompanija sa malim udelom u poslovanju. Ako je kupcu perspektivan razvoj, prodajni tim može ponuditi da se odrekne povećanja cene u zamenu za profitabilan rast prodaje (osim ako povećanje troškova ne učini ovu perspektivu neodrživom). Za druge male, marginalne kupce, prodajni tim može kreirati opsege povećanja cena koji odražavaju uticaj povećanja troškova na profitabilnost usluga svakog kupca. EPM sistem može pružiti ove informacije.

Uokvirite svoje ugovore sa klijentima unapred

U procesu ugovaranja Vaš desk treba da pregleda RFP za glavne proizvode sa potencijalno promenljivim inputima koji bi negativno uticali na Vašu profitabilnost u opsluživanju tih kupaca. Iako su mnoga povećanja troškova široko rasprostranjena, neke robe i usluge (npr. sirovine nafte i troškovi pomorskog transporta) su promenljivi i veoma važni za određene proizvode.

Ako je verovatno ili je izvesno da će potencijalni kupac kupiti određeni broj proizvoda na koje bi uticala moguća povećanja troškova faktora zbog kojih bi klijent bio neprofitabilan za opsluživanje, tim za distribuciju treba da uključi zaštitne faktore koji obezbeđuju da cene automatski rastu u skladu sa bilo kojim značajnim povećanjem troškova.

Potražite prave kupce

Iako je važno uključiti odredbe u ugovore koje štite Vašu kompaniju od značajnog povećanja troškova, idealna situacija je izbegavanje kupaca koji su očigledno izloženi velikim povećanjem troškova koje je teško kontrolisati i koji imaju istoriju odbijanj zaštitnih.
Vaš EPM sistem će vam omogućiti da uradite analizu osetljivosti koja identifikuje proizvode i troškove u RFP-u koji će verovatno predstavljati velike rizike u pogledu profita, zajedno sa verovatnom profitabilnošću pružanja usluga potencijalnom kupcu. Ove informacije bi trebalo da budu važan element u planu potencijalnih kupaca Vaših prodajnih predstavnika.

. . .

Precizno određivanje cena omogućava menadžerima da laserskom preciznošću ciljaju kupce koji su odgovarajući kandidati za povećanje cena i da svojim prodajnim timovima daju precizne informacije o troškovima kako bi opravdali specifična povećanja cena. Oni mogu da izvrše potrebna prilagođavanja cena u diskusiji o činjenicama koja je zasnovana na stvarnim podacima.

U drugim situacijama, posebno kod kupaca koji gube novac, a koji nisu u velikoj meri pogođeni povećanjem troškova određenog faktora, prodajni tim može ponuditi da odustane od opšteg povećanja cene u zamenu za klijentovu saradnju u smanjenju ostalih operativnih troškova. Slično, prodajni tim može da angažuje nove klijente sa izgledima za značajan rast sa ponudom da se odrekne povećanja cena u zamenu za značajan profitabilan rast.

Uporedite ovaj proces sa tradicionalnom praksom sveobuhvatnog povećanja cena koje uspostavlja odnos nulte sume za sve kupce – bez obzira na profitabilnost i profil cene proizvoda – i eliminiše važnu priliku da se iskoristi mogućnost odricanja od cene. Povećanje kao poluga za povećanje profitabilnosti kupaca.

Na ovaj način, precizno određivanje cena generiše profitabilan rast uz povećanje dobre volje Vaših kupaca, pretvarajući situaciju sa nultom sumom u dobitnu.

6 strategija za unapređenje zaposlenih

6 strategija za unapređenje zaposlenih

Svetski ekonomski forum procenjuje da više od polovine zaposlenih širom sveta treba da se unapredi ili prekvalifikuje do 2025. kako bi prihvatili promenljivu prirodu poslova. Mnoštvo organizacija se u ovakvim situacijama se okreće ka prekvalifikaciji kako bi izgradile talenat koji ne mogu da steknu ili produktivno primene. Dok kompanije ponovo zamišljaju kako donose učenje velikom brzinom hiljadama ljudi, autori dele šest praktičnih uvida na osnovu velikog iskustva BCG-a koje podržava više od 100 globalnih klijenata

 

Zamislite ovaj scenario: Stojite iza svojih konkurenata u digitalnoj transformaciji i još više brinete o startapima sa ogromnim finansijskim sredstvima koja bi mogla da vas preskoče. Pokušavate da napredujete, ali ne možete da angažujete dovoljno naučnika, agilnih trenera, inženjera, vlasnika proizvoda, sajber stručnjaka ili dizajn thinkera. Oni idu u zabavne, mlade organizacije, a ne u old-school kompanije sa silosima, vođama komandovanja i kontrole, i matričnim strukturama koje zaustavljaju donošenje odluka.

Istovremeno, mnogi od vaših sadašnjih radnika su u ulogama koje polako postaju zastarele zbog automatizacije. Štaviše, imate previše neproduktivnih srednjih menadžera, a vaši digitalno nekvalifikovani radnici na prvoj liniji fronta nisu spremni za promenljivi svet koji je pred vama.

Da li vam ovo zvuči poznato? To su izazovi koje čujemo od mnogih naših klijenata, i oni su zastupnici raskrsnice na kojoj se nalazimo u globalnoj krizi veština. Svetski ekonomski forum procenjuje da više od polovine svih zaposlenih širom sveta treba  da se unapredi ili prekvalifikuje do 2025. Mnoge organizacije se u ovakvim situacijama se okreće ka prekvalifikaciji kako bi izgradile talenat koji ne mogu da steknu ili produktivno primene. Pa ipak, globalna studija BCG za 2020. godinu pokazala je da su „talenat i veštine“ druga oblast koja je najviše potcenjena u naporima za korporativnu transformaciju.

Dok kompanije ponovo zamišljaju kako donose učenje velikom brzinom hiljadama ljudi, delimo šest praktičnih uvida zasnovanih na velikom iskustvu BCG-a koje podržava više od 100 klijenata na globalnom nivou, dotaknuvši stotine hiljada učenika u protekle četiri godine.

1. Tretirajte veštine kao poslovnu investiciju, a ne kao trošak

Većina kvalifikovanih napora ne uspeva jer su podešeni da optimizuju troškove učenja i razvoja (L&D) umesto da pokreću stvarni poslovni uticaj. Globalno, više od 300 milijardi dolara se troši na korporativno obrazovanje svake godine, prema proceni Allied Market Research-a. Iz našeg iskustva u radu sa klijentima, većina inicijativa korporativnog obrazovanja pokazuje ograničen merljiv uticaj.

Lideri bi trebalo da tretiraju veštine kao poslovnu investiciju — sredstvo koje će pomoći u proizvodnji profita tokom nekoliko godina, sa jasno definisanim poslovanjem, ljudima i učenjem KPI indikatora kao polazne tačke za dizajn programa.

Na primer, azijska firma za nekretnine koja preduzima program razvoja liderstva osmislila ga je tako što je prvo definisala krajnje poslovne ciljeve: 50 odsto brže vreme do novog ulaska na tržište i dvostruko povećanje ciljnog ostvarenja za sticanje zemljišta kroz brže donošenje odluka.

Ovo je potpuno promenilo dizajn njegove L&D intervencije. Kompanija bi u prošlosti vodila niz radionica o liderstvu i veštinama donošenja odluka. Umesto toga, učesnici su prošli kroz intervenciju učenja, gde su bili u senci i trenirani kako da drugačije vode svoje mesečne sastanke za pregled poslovanja kako bi ostvarili svoje poslovne ciljeve. Rezultat je bio veliki skok njihove tržišne pozicije i uspešna inicijativa da se kaskadno svode na srednji menadžment.

2. Poslužite „salate“ za zdravu veštinu

Prečesto se današnji programi veština nude zaposlenima kao meni opcija „glavnog jela“ koje možete izabrati – na primer, funkcionalne, digitalne, liderske, poslovne ili meke veštine. Naše iskustvo pokazuje da se prekvalifikacija visokog uticaja bolje postiže stvaranjem ukusnih „salata“ koje spajaju sve te različite veštine u određenom kontekstu.

Radili smo sa vladom u Singapuru na velikom programu prekvalifikovanja radne snage kako bismo pomogli profesionalcima u sredini karijere da se presele sa tradicionalnih poslova na data i digitalne uloge. Program je bio potreban za rešavanje širokog spektra veština, od teških veština kao što su rešavanje problema, generisanje uvida i analitika, do mekih veština kao što su angažovanje zainteresovanih strana i komunikacija.

Umesto kreiranja modula za svaku od ovih tema, program se fokusirao na projekte u kojima je potrebno primeniti ove veštine u tandemu. Rezultat je bila brza kriva učenja tokom šest meseci, gde je više od 65 odsto polaznika okrenulo ka novim podacima i digitalnim ulogama u roku od samo nekoliko meseci od završetka programa.

3. Vratite radost učenju

Previše korporativnog učenja se troši u satima e-modula ili Zoom radionica. Dizajneri iskustva učenja treba da preispitaju kako, kada i gde se učenje dešava sa glavnim pitanjem: Kako da odraslim polaznicima donesemo radost i radoznalost učenja koje deca doživljavaju?

Umesto da samo deli studije slučaja o fokusa na klijenta, vodeći igrač mobilne telefonije u Kini doveo je prave kupce u svoje radionice učenja, što je dovelo do razbijanja nekoliko mitova i generisanja novih poslovnih uvida. Veliki igrač robe široke potrošnje u Indiji izgradio je komunikacione veštine za svoje menadžere srednjeg nivoa tako što ih je dao da snimaju i analiziraju svoje video snimke. To je dovelo učesnike do pojačanog osećaja samosvesti o tome kako komuniciraju, u poređenju sa tradicionalnim pristupom dobijanja povratnih informacija od moderatora. Globalna organizacija u javnom sektoru iskoristila je improvizaciju kako bi naterala srednje menadžere da urone i razumeju agilan način rada tako što će prvo igrati tipične scenarije rada u režimu „komande i kontrole“, a zatim ponovo reprodukovati iste scenarije u režimu „autonomija-i-usklađenost“.

4. Napajanje podacima

Dizajn i isporuka učenja je i nauka i umetnost. Podaci se mogu koristiti za informisanje o donošenju odluka u svakom koraku putovanja učenja.

Na primer, AI alatke mogu da pogledaju radno iskustvo zaposlenog i putanju karijere kako bi analizirale jaz u veštinama i personalizovale svoje iskustvo učenja. Ove alatke takođe mogu da identifikuju puteve za grupe zaposlenih čiji će poslovi biti značajno poremećeni kako bi prešli na uloge koje se traže. Drugi pristup je pokretanje A/B testova na različitim formatima programa ili načinima učenja za različite kohorte i omogućavanje podacima da donose odluke dok se programi skaliraju. Konačno, merenje ishoda sa vodećim i zaostalim indikatorima vremenom može da omogući kontinuirano unapređenje inicijativa za veštine.

5. Sklopite sopstveni niz veština

Prekvalifikacija za hiljade zaposlenih zahteva značajna ulaganja u stvaranje veština za kraj uključujući procene, inventar veština, vođenje sadržaja, tehnologiju učenja i analitiku, obuku, isporuku, upravljanje iskustvom učenja, akreditive i podršku za tranziciju u karijeri.

Umesto da „grade“ ovu infrastrukturu iz temelja, kompanije sada mogu da se kreću većom brzinom tako što će „kupovati“ ili „iznajmljivati“ kroz partnerstva kako bi sklopile sopstveni niz veština. Kritičari ovakvog pristupa navode nedostatak prilagođavanja kontekstu organizacije. Međutim, vaš L&D tim može da napravi razliku između osnovnih veština koje su univerzalne i mogu se dobiti spolja (na primer, učenje novog programskog jezika) i gde vrednost prilagođavanja može biti visoka (na primer, interno ekspertskog deljenje koje slučajeve korišćenja analitike podataka najviše kritikuju u vašoj organizaciji).

6. Osnažite zaposlene da uče

O veštinama se često govori kao o nečemu što „treba da se uradi zaposlenima“, ali istraživanja pokazuju da zaposleni znaju da dolazi promena i da su spremni da reaguju na to. Podaci iz BCG-ovog izveštaja Decoding Global Talent pokazuju da je 68 odsto zaposlenih na globalnom nivou spremno da se prekvalifikuje u nove karijere kako bi ostali konkurentni. Ako verujemo da ljudi mogu biti odgovorni za sopstvenu prekvalifikaciju, najbolje su intervencije koje im omogućavaju da odluče koje su im veštine potrebne i izaberu ih iz više opcija. Poslodavci bi trebalo da osnaže svoje zaposlene pravim alatima, fleksibilnim resursima i pratećim kontekstom da poseduju svoja lična putovanja prekvalifikacije.

Na primer, BCG osnažuje svoje stručne konsultante da ostanu relevantni i savremeni tako što će osmisliti sopstvenu intervenciju učenja sa dodeljenim godišnjim budžetom. To je dovelo do mnogih kreativnih puteva učenja — na primer, saradnje na inicijativama u javnom sektoru, ko-projektovanja sa startapima, uranjanja u potpuno različita poslovna okruženja i još mnogo toga.

. . .

Preimenovanjem tradicionalnih pristupa veštinama, biznis i HR lideri mogu da preduzmu pravovremenu akciju kako bi pripremili svoje zaposlene da budu danas spremni za budućnost. Organizacije imaju izbor: Kreirajte kvalifikovanu konkurentsku prednost ili umesto toga pokrenite neposredni rizik od zaostajanja.

Zašto smo ovde?

Zašto smo ovde?

Ako želite zaposlene koji su angažovaniji i produktivniji, dajte im svrhu – onu koja je konkretno vezana za Vaše klijente i Vašu strategiju.

Za mnoge zaposlene ključni motivator je osećaj svrhe – a, ipak, više od polovine ispitanih kaže da nisu čak ni “donekle” strastveni u vezi sa svojim poslom. Ako organizacije žele da inspirišu svoje radnike, moraju jasno da saopšte zašto su u poslu i kakvu vrednost pružaju. Kada zaposleni razumeju i prihvate te stvari, njihove kompanije napreduju: rezultati ankete pokazuju da više od 90% kompanija sa dobro definisanom svrhom ostvaruje rast i profit na ili iznad proseka u industriji.

Efikasna izjava o svrsi, kažu autori, odgovara na nekoliko pitanja: Zašto naša organizacija postoji? Kome služimo? Koju vrednost nudimo i zašto smo jedinstveno sposobni da je pružimo? Ali, moćna izjava nije dovoljna; kompanije takođe moraju ispuniti svoja obećanja klijentima. To zahteva stavljanje pravih ljudi u prave uloge, razbijanje zidova među timovima kako bi se olakšala međufunkcionalna saradnja, ulaganje u oblasti koje su najvažnije i obezbeđivanje da lideri svaki dan, svojim rečima i delima, demonstriraju svoju posvećenost artikulisanim ciljevima firme.

Tokom protekle decenije, „svrha“ je postala ključna reč menadžmenta. Od 2010. godine pojavila se u naslovima više od 400 novih poslovnih i liderskih knjiga i u hiljadama članaka. I nije ni čudo: mnogi ljudi — ne samo milenijalci — žele da rade za organizacije čije misije i poslovna filozofija im intelektualno i emocionalno odgovaraju.

Ipak, mnoga preduzeća se bore da definišu, a još manje da žive, svoju svrhu. Pročitajte izjavu o tipičnoj svrsi i možda ćete pronaći opšte ciljeve kao što su „biti kompanija po izboru“ i „maksimiziranje vrednosti za akcionare“. Izjave poput ovih propuštaju suštinu onoga što pokreće uspešno poslovanje. Oni ne govore o tome šta firma zapravo radi ili ko su njeni kupci. Druge izjave uključuju visokoumne, ali nejasne težnje — na primer, „inspirisanje ljudi da svaki dan daju sve od sebe“ i „širenje snage optimizma“. Ni ovo ne daje odgovore na pitanja Koji je vaš razlog postojanja? Koju vrednost dajete svojim klijentima? i Zašto je vaša firma jedinstveno sposobna da to obezbedi?

Zaista moćna izjava o svrsi je ona koja postiže dva cilja: jasno artikulisanje strateških ciljeva i motivisanje Vaše radne snage. Ovi ciljevi su važni pojedinačno i sinergijski. Kada Vaši zaposleni shvate i prihvate svrhu Vaše organizacije, oni su inspirisani da rade posao koji ne samo da je dobar – a ponekad i odličan – već i ispunjava Vaše ciljeve.

Zaista, teško je zamisliti kako Vaši zaposleni mogu da rade ako ne razumeju svrhu Vaše kompanije. Kako mogu da dolaze na posao svaki dan spremni da unaprede posao ako ne znaju šta Vaša organizacija pokušava da postigne i kako njihovi poslovi podržavaju te ciljeve? Ipak, u nedavnoj anketi više od 540 zaposlenih širom sveta koju je sproveo PvC-ov biznis konsultant za strategiju Strategy& research and analyses, samo 28% ispitanika izjavilo je da se oseća u potpunosti povezano sa svrhom svoje kompanije. Samo 39% je reklo da mogu jasno da vide vrednost koju stvaraju, samo 22% se složilo da im posao omogućava da u potpunosti iskoriste svoje snage, a samo 34% misli da snažno doprinose uspehu svoje kompanije. Više od polovine nije bilo čak ni „donekle” motivisano, strastveno ili uzbuđeno zbog svog posla.

Sve ovo dovodi do krize svrhe: radnici se osećaju izgubljeno. I vremenom, usled nedostatka pravca gube motivaciju; ljudi počinju da odstupaju od izazova potrebnih za postizanje artikulisanih ciljeva firme.

Dobra vest je da svrha ima veliki potencijal da inspiriše. U upravo citiranoj anketi, zaposleni smatraju da je to u proseku više nego dvostruko važnije od tradicionalnih motivatora kao što su nadoknada i napredovanje u karijeri. U kompanijama koje su jasno definisale i saopštile način na koji stvaraju vrednost, 63% zaposlenih kaže da su motivisani, naspram 31% u drugim kompanijama; 65% kaže da je strastveno u vezi sa svojim poslom, naspram 32% u drugim kompanijama. A ove organizacije vođene svrhom imaju značajne koristi: više od 90% njih ostvaruje rast i profit na nivou ili iznad proseka u industriji, prema istraživanju i analizama Strategy& research and analyses.

Velika izjava o svrsi je vrlo ograničene upotrebe, ako Vaša firma ne može da je primeni

Da biste osigurali da svrha Vaše firme može da stvori stratešku jasnoću i motiviše zaposlene, morate postaviti ovo osnovno pitanje: Da li govori o Vašoj jedinstvenoj vrednosti? Odatle, moraćete da obezbedite da Vaša struktura, sistemi i resursi osposobe Vaše zaposlene da to ožive.

U našem radu kao konsultanti, edukatori, savetnici i članovi odbora, naišli smo na brojne kompanije koje se bore oko toga kako da efikasno artikulišu svoju svrhu. U mnogim slučajevima ili su njihovi napori odvojeni od dva ključna cilja ili su usmereni samo na jedan — nastoje da motivišu zaposlene ili prevedu strategiju za spoljnu publiku. Često pitamo više rukovodioce: Da li zaposleni tri, četiri i pet slojeva udaljeni od C-apartmana mogu da kažu šta Vaša kompanija radi što dodaje jedinstvenu vrednost? Mogu li da objasne kako se to odnosi na ono što rade? Neki od najuspešnijih investitora privatnog kapitala koje poznajemo postavljaju ta pitanja u hodnicima i u radnji kao deo svoje dužne pažnje kada razmišljaju da li da kupe firmu. Kako su otkrili i kako smo sami primetili, nedostatak jasnoće može biti upadljiv.

U onome što sledi, istražujemo elemente dobro artikulisane svrhe i radnje koje su potrebne da bi se ona ostvarila.

Vaša svrha je vaše obećanje klijentima

U idealnom svetu, svaka organizacija bi kreirala, komunicirala i živela svrhu čvrsto utemeljenu na svojim klijentima. Preduzeća se rađaju i opstaju nakon pokretanja, jer na jedinstven način zadovoljavaju određene potrebe kupaca. Ona uspevaju i rastu kada im svrha ostane sveža i kada je povežu sa radom svojih zaposlenih.

Debata o izjavi

Unutar kompanija, ljudi se možda ne slažu oko razlika između izjava o svrsi, izjava o misiji, izjava o viziji i slično. Ako pregledate korporativne veb stranice...

Jedan od izazova sa kojima se mnoge kompanije suočavaju u pronalaženju svoje svrhe za svoje zaposlene je raznovrsnost „izjava“ koje izdaju. Po našem mišljenju, što manje izjava to bolje. Lideri moraju jasno da saopšte zašto kompanija postoji (koju vrednost stvara i za koga) na način koji je zaposlenima lak za pronalaženje, razumevanje i referencu na poslu.

Prilikom procene da li je Vaša firma efikasno artikulisala svoj razlog postojanja, želećete da razmotrite sledeća pitanja:

• Da li je naša navedena svrha relevantna za skup kupaca ili korisnika sa potencijalom da kupe naše proizvode ili usluge?
• Da li je jasno čije živote ili poslove na neki način unapređujemo, velike ili male?
• Da li je naša svrha jedinstvena?
• Koja bi rupa ostala na tržištu da nestanemo?
• Da li smo mi pravi vlasnik naše svrhe?
• Da li imamo ili možemo da izgradimo sposobnosti da se u tome istaknemo? Možemo li to ispuniti efikasnije i biti efikasniji od konkurencije?

Hajde da ispitamo kako su neke kompanije odgovorile na ta pitanja u izjavama o svrsi koje podstiču njihov uspeh.

IKEA, najveći svetski proizvođač i prodavac nameštaja, ima jasnu poruku o vrednosti koju nudi. Obećava „da će stvoriti bolji svakodnevni život za mnoge ljude“ — za razliku od nekolicine imućnih — „nuđenjem širokog spektra dobro dizajniranih, funkcionalnih proizvoda za opremanje doma po niskim cenama dovešće do toga da će što više ljudi moći da ih sebi priušte.” Kompanija ispunjava to obećanje tako što razvija oštre uvide u način na koji kupci žive, prevodeći te uvide u proizvode, dizajnirajući atraktivan nameštaj koji se isporučuje i prodaje u ravnim kutijama, i koristeći visoko efikasan, skalabilan proizvodni i lanac snabdevanja.

Svrha IKEA-e je odavno očigledna: osnivač Ingvar Kamprad ušao je u posao sa nameštajem za kuću izričito da bi služio ljudima sa ograničenim sredstvima čiji je jedini način da nabave nameštaj bio da ga naprave ili naslede. Ostao je veran tom cilju čak i kada su rani konkurenti, uznemireni zbog niskih cena IKEA-e, organizovali bojkot dobavljača kompanije. Umesto da svojim kupcima naplaćuje više, Kamprad je dodao neophodne mogućnosti, unoseći dizajn u domove i okrećući se novim izvorima – istočnoevropskim zemljama – za proizvodnju.

Henri Schein, globalni dobavljač proizvoda i usluga za lekare i stomatologe, ima slično dobro definisanu svrhu: „da obezbedi inovativne, integrisane proizvode i usluge zdravstvene zaštite i da bude savetnik i konsultant od poverenja našim klijentima – omogućavajući im da pruže najbolju negu pacijenata i poboljšaju efikasnost i profitabilnost upravljanja njihovom ordinacijom.” U tom cilju, kompanija se fokusira na izgradnju „odnosa duboko ukorenjenih u poverenju i pouzdanosti“. Napravio je eksplicitnu odluku da ide dalje od prodaje proizvoda i nudi rešenja kupcima, čime je zauzeo vrednu i jedinstvenu poziciju. To je značilo ne samo uparivanje sposobnosti konkurenata da obezbede i servisiraju veliku opremu, već i dodavanje softvera za upravljanje praksom i digitalnih tehnologija koje pomažu klijentima da poboljšaju svoje poslovanje. Pored toga, firma obučava svoje prodavce uz pomoć konsultanata o finansiranju opreme, marketinškim i komunikacijskim alatima, usklađenosti sa propisima i drugim pitanjima.

Lego, najveća svetska kompanija za proizvodnju igračaka, ne prodaje samo igračke; teži „razvoju dečije kreativnosti kroz igru i učenje“. Da bi ispunio to obećanje, dizajnira ubedljive setove blokova koji se mogu sastaviti na bezbroj načina. Jednako kritično, neguje onlajn i lične zajednice entuzijasta svih uzrasta, kako bi podstakao stalni angažman, učenje, kreativnost i inovacije. To čini kroz inicijative kao što je mreža ambasadora, platforma za komunikaciju i podršku za odrasle obožavatelje; Lego Ideas, veb lokacija koja omogućava korisnicima da podnose ideje za nove Lego setove; galerije sa kreacijama korisnika; i Lego Life, društvena mreža za decu. Tokom proteklih 20 godina broj poznatih Lego korisničkih grupa porastao je sa 11 na 328, sa ukupnim brojem aktivnih članova u stotinama hiljada. Ovi korisnici su postavili fotografije, crteže i uputstva za više od 450.000 svojih Lego kreacija. Sva ova aktivnost fanova predstavlja ogromnu biblioteku ideja dostupnih svima, i predstavlja neprocenjivu komponentu u ispunjavanju svoje svrhe Lego-a.

Izgradnja organizacije koja ispunjava Vašu svrhu

Jasno artikulisanje Vaše svrhe je samo početak, naravno. Velika izjava o svrsi je od ograničene upotrebe — i može biti kontraproduktivna — ako Vaša organizacija ne može da je sprovede. Zaposleni koji vide snažnu izjavu o svrsi, ali se suočavaju sa organizacionim preprekama, neće moći da ostvare prioritete koje ste postavili. Kada se to dogodi, Vaša izjava o svrsi će samo generisati frustraciju i cinizam i smanjiti motivaciju među Vašom radnom snagom. I Vaši kupci će na kraju primetiti.
Da biste osigurali izvršenje svoje svrhe, morate:

Budite magnet za pravi talenat.

Biće Vam potrebni pravi ljudi, u pravim ulogama, da biste postigli svoje organizacione ciljeve i takmičarsku prepoznatljivost. Trenutni modeli razvoja talenata često teže da izgrade veličinu svuda. Iskreno, to je nerealno. Kompanije moraju da donose odluke u ratu za talente. Nijedna organizacija ne može sebi priuštiti da zapošljava vrhunske ljude širom sveta — a čak i kada bi mogla, imala bi muke da privuče i zadrži pojedince čije veštine nisu u skladu sa svrhom kompanije i koji stoga neće biti motivisani okruženjem i dostupnim opcijama za karijeru .

Koje su to sposobnosti u kojima Vaša organizacija mora da se istakne da bi ispunila svoju svrhu? One će uključivati veoma specifične veštine i trebalo bi da donesu odluke o tome koji poslovi zahtevaju vrhunski talenat. Nemojte upasti u zamku nade da će funkcionalni generalisti doneti stručnost u oblastima koje su kritične za Vašu svrhu. Takođe, uzmite u obzir ključne tehnologije koje koristite; Vaši ljudi moraju da se poklope sa Vašim informacijama i operativnim sistemima. I zapamtite da manje vitalne uloge, i uloge za koje Vašoj firmi nije potrebna podrška tokom cele godine, možda bolje popune visokokvalitetni spoljni izvođači nego interno osoblje.

Uzmite u obzir Apple, koji je postao istaknut tako što se istakao kroz inovativan dizajn prilagođen korisniku. Da bi to postigao, bivši izvršni direktor Stiv Džobs je podigao ceo dizajnerski tim, dovodeći vrhunski talenat da pomogne u oblikovanju širokog spektra proizvoda i usluga, uključujući elektronske uređaje, softverske korisničke interfejse i iskustvo maloprodaje. Apple je čak kreirao mesto za rukovodećim stolom za glavnog dizajnera - prilično neobično za tehnološku kompaniju. Time je za sve zaposlene naglasio vrednost i međusobnu povezanost aktivnosti dizajnerskog tima. Kompanija je uspela da privuče i zadrži ne samo dizajnere proizvoda svetske klase, već i vrhunske dizajnere iz mode i maloprodaje, jer je Džobs razumeo i signalizirao vitalnu ulogu dizajna u ostvarivanju Apple-ove svrhe.


Mark Smith / HBR
Povežite se sa namerom preko granica.

Kada imate prave ljude sa pravim veštinama, trebalo bi da konfigurišete svoju organizaciju tako da im omogućite da ostvare sve što Vaša svrha zahteva. Skoro svaka važna inicijativa, bilo da je u pitanju rast prihoda, smanjenje troškova ili inovacija novih proizvoda, zahteva uvide i akcije iz cele organizacije. Dakle, morate da razbijete svoje barijere, bilo da su funkcionalni, geografski ili zasnovani na klijentima.

Najpopularnija „ljudska tehnologija“ za prikupljanje najboljeg mišljenja i stručnosti organizacije o složenoj temi je međufunkcionalni tim. Ali, iskustvo većine organizacija sa takvim timovima je u najboljem slučaju provereno. Prečesto timovi dobijaju neadekvatno vreme i učešće svojih članova ili ne dobijaju finansijska sredstva i pažnju višeg menadžmenta potrebnu da bi se istakli.

Da biste izbegli te zamke, možete ići na jedan od dva načina. Možete poboljšati mehanizme koji pomažu da timovi sa više funkcija rade efikasno. To znači da se članovi oslobađaju nekih dužnosti u njihovim „kućnim“ odeljenjima i da se radni proizvod tima dodeli višem rukovodiocu čija su metrika učinka osmišljena da osigura njegov uspeh. Ili možete promeniti svoju organizacionu strukturu, okupljajući ljude sa različitim funkcionalnim veštinama u stalne međufunkcionalne jedinice. Na primer, timovi za inovacije često uključuju pojedince iz istraživanja, inženjeringa, marketinga i finansija.

I ovde je IKEA pravi primer. U mnogim kompanijama proizvode dizajniraju ljudi koji nemaju direktnu odgovornost za upravljanje troškovima. Jednom kreirani, dizajni idu timu za lanac snabdevanja ili finansijskom timu ili oboje radi procene troškova, a marketinški ili prodajni tim zatim određuju cene. Proces generalno uključuje mnogo iterativnih rundi da bi se ponovo razmotrile pretpostavke dizajna. U IKEA-i stvari funkcionišu drugačije: zaposleni iz dizajna, finansija, proizvodnje i šireg lanca snabdevanja rade zajedno kako bi kreirali proizvode koji su od početka optimizovani za troškove. Na primer, dizajneri kontinuirano rade na pakovanju kako bi maksimizirali komade koji mogu da stanu u kontejner i zadržali pakete na podesnoj težini i veličini kako bi ih kupci mogli nositi kući. Ova međufunkcionalna integracija daje kompaniji napredne mogućnosti dizajna po visoko konkurentnoj ceni – ključni faktori u razlikovanju kompanije i omogućavanju joj da postigne svoju svrhu.

Investirajte iza svoje svrhe.

Ništa nije demotivišuće za zaposlenog od rada na nečemu što je identifikovano kao kritično, ali ne dobija dovoljno vremena, pažnje ili finansiranja. U oblastima koje su najvažnije za Vašu svrhu, Vaš cilj ne bi trebalo da bude postizanje funkcionalne izvrsnosti ili čak ispunjavanje referentnih vrednosti na spoljnom tržištu u pogledu stavki kao što su osoblje i potrošnja na tržištu, već da investirate više od konkurencije kako biste mogli da isporučite vrednost koju obećavate . Možete biti štedljivi na drugim mestima.

Baš kao što sticanje pravog talenta uključuje teške izbore, planiranje budžeta za svrhu znači donošenje teških odluka o raspodeli. Ako ne ulažete neproporcionalno u mogućnosti koje Vaša svrha zahteva, Vaša izjava o svrsi je ono što ekonomisti nazivaju „jeftin razgovor“.

CEMEKS, kompanija za cement i beton sa sedištem u Meksiku, postavila je cilj da postane glavni partner svojih kupaca na građevinskim projektima od početka do kraja, pružajući podršku i savete o svemu, od odabira optimalnih lokacija do pribavljanja dozvola do upravljanja velikim građevinskim poslovima. U tom cilju, uložila je velika sredstva u svoje prodajne snage, čiji su članovi zaduženi za razvijanje čvrstih odnosa sa visokim zvaničnicima kod opštinskih klijenata. Kompanija je takođe počela da zapošljava novu vrstu rukovodioca, regrutujući pojedince koji se sastaju sa liderima zajednice i, tokom procesa izgradnje, dele svoj doprinos sa drugima u organizaciji, omogućavajući joj da pripremi visoko diferencirana rešenja za kupce. Da bi priuštio te investicije, CEMEKS je udvostručio operativnu efikasnost i pokrenuo program za smanjenje troškova u celoj kompaniji – na primer, korišćenjem alternativnih izvora energije kao što je komunalni otpad.

Uverite se da vaši lideri modeliraju Vašu svrhu.

Jaki lideri svakodnevno personifikuju svrhu svoje organizacije kroz svoje reči i postupke, bilo da to uključuje prenošenje prioriteta radnoj snazi ili vidljivo provođenje vremena sa zaposlenima i klijentima.

Uzmimo Danahera, globalnog inovatora nauke i tehnologije. Da bi ispunio svoju posvećenost razvoju tehnologija koje rešavaju najsloženije izazove kupaca, oslanja se na Danaher Business Sistem, koji pokreće kontinuirano poboljšanje širom proizvoda i granica kompanije. Prvih 20 Danaherovih rukovodilaca rutinski se okupljaju kako bi razgovarali o korisnim alatima i tehnikama, učeći sve što mogu jedni od drugih. Bivši izvršni direktor Larri Culp pokrenuo je dvogodišnju kaizen aktivnost u kojoj bi on i svaki od njegovih direktnih podređenih proveli sedmicu radeći u fabrici koja se bori. Svi viši rukovodioci redovno nude uputstva o alatima za koje su sertifikovani, često u delovima kompanije koji im ne odgovaraju direktno; da lideri provode vreme fasilitirajući timove van svoje grupe šalje moćnu poruku.

Vaša radna snaga će pomno voditi računa o tome da li lideri prate teške odluke koje su potrebne da oživite Vašu svrhu. Da li će odbaciti posao koji nije u skladu sa razlogom za postojanje kompanije, kao što je Philips uradio sa otpuštanjem svog odeljenja za potrošačku elektroniku 2013. i kao što je Novartis nedavno učinio kada je izdvojio Alcon negu očiju?

U intervjuu iz 2014. u kojem je nekoliko godina ranije govorio o problemima Lego-a, tadašnji izvršni direktor Jørgen Vig Knudstorp je priznao da je kompanija igračaka „izgubila svoj put u smislu razumevanja sopstvenog identiteta“. Opisao je kako je uspeo da se vrati na osnove, počevši od „onog fundamentalnog pitanja: zašto postojiš?“ i prelazak na „raditi samo stvari u kojima smo imali jedinstvenu prednost“. Da bi povratila svoju poziciju u industriji, kompanija je krenula u program značajnog preokreta, koji je uključivao oslobađanje ili ukidanje proizvoda koji nisu bili u skladu sa njegovom osnovnom svrhom. Na primer, prodala je četiri tematska parka i odeljenje za razvoj video igara.

Zaključak

Ponovno promišljanje svrhe može biti nemerljivo korisno za sinergijske ciljeve strateške jasnoće i motivacije zaposlenih. Odbor kompanije ima sve važniju ulogu u držanju menadžmenta odgovornim za taj napor. U stvari, sa mandatom generalnog direktora u proseku samo oko pet godina, odbori imaju ne samo veću longitudinalnu moć, već, neki bi tvrdili, i fiducijarnu odgovornost da se bave svrhom kompanije i njenom sposobnošću da je živi. Članovi odbora bi trebalo da postavljaju teška pitanja menadžerskom timu, koja mogu uključivati:

• Ako bismo svoju izjavu o svrsi stavili pored konkurentske, da li bi naši zaposleni mogli da identifikuju koja je naša?
• Ako bismo anketirali zaposlene, koliko bi moglo reći šta je naša svrha?
• Da li naši zaposleni imaju resurse potrebne da ispune naša obećanja klijentima?

Iako su ta pitanja prilično intuitivna, iz iskustva znamo da im se mnogi viši rukovodioci ne bave na adekvatan način – bilo zato što ne shvataju u potpunosti važnost svrhe u strateškom planiranju, zato što su previše fokusirani na kratkoročne finansijske rezultate, ili jer rešavanje ovih pitanja osvetljava fundamentalne korporativne ranjivosti. Odbori, stoga, moraju igrati ključnu ulogu u održavanju usklađenosti menadžmenta sa razlogom postojanja svoje organizacije.

U „The Error at the Heart of Corporate Leadership“ (HBR, maj–jun 2017), Džozef Bauer i Lin Pejn su napisali: „Zdravlje kompanije — a ne bogatstvo njenih akcionara — trebalo bi da bude primarna briga onih koji upravljaju korporacijama“. Predlažemo da dugoročno zdravlje Vaše kompanije počiva na čvrstom razumevanju ko su Vaši kupci i kako im pružate jedinstvenu vrednost. Definisanje, komuniciranje i ispunjavanje te svrhe je posao lidera organizacije – i vredan je nadzora odbora, kao što jasno pokazuje nova „Izjava o svrsi korporacije“ poslovnog okruglog stola.

Koliko god pokušavali da motivišete zaposlene sloganima ili nagradama, nećete postići izvrsnost ako Vaši ljudi ne znaju zašto svaki dan dolaze na posao u Vašu firmu. Što vam je jasnije koju vrednost Vaša kompanija stvara i za koga, to je veća Vaša sposobnost da inspirišete svoje radnike. I što više uskladite pravi talenat, operativni model i finansijska sredstva kako biste podržali svoju svrhu, to će zaposleni biti sposobniji da to ispune.

Svrha je ključ motivacije—a motivisani zaposleni su ključ za ostvarenje Vaše svrhe. Ispravite ovaj simbiotski odnos i Vaša organizacija će napredovati.

Tajne sjajnog timskog rada
25.02.2022.

Tajne sjajnog timskog rada

Saradnja je postala složenija, ali uspeh i dalje zavisi od osnova

Tokom godina, kako su timovi postajali sve raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji, saradnja je postala složenija. Ali, iako se timovi suočavaju sa novim izazovima, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova. Kao što je J. Richard Hackman, koji je počeo da istražuje timove 1970-ih, otkrio, ono što je najvažnije nisu ličnosti ili ponašanje članova tima; važno je da li tim ima ubedljiv pravac, snažnu strukturu i kontekst podrške. U sopstvenom istraživanju, Haas i Mortensen su otkrili da su timovima potrebna ta tri „uslova koji omogućavaju“ sada više nego ikada. Ali njihov rad je takođe otkrio da su današnji timovi posebno skloni dvema korozivnim problemima: „mi protiv njih“ razmišljanja i nepotpunih informacija. Prevazilaženje ovih zamki zahteva novi uslov koji omogućava: zajednički način razmišljanja.

Ovaj članak opisuje šta vođe timova treba da urade da bi uspostavili četiri temelja za uspeh. Na primer, da bi promovisali zajednički način razmišljanja, lideri bi trebalo da neguju zajednički identitet i zajedničko razumevanje među članovima tima, tehnikama kao što je „strukturirano nestrukturirano vreme“. Autori takođe opisuju kako proceniti efikasnost tima, pružajući procenu koju lideri mogu preduzeti da vide šta funkcioniše i gde ima prostora za poboljšanje.

Današnji timovi se razlikuju od timova iz prošlosti: daleko su raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji (sa čestim promenama u članstvu). Ali, dok se timovi suočavaju sa novim preprekama, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova za grupnu saradnju.

Osnove timske efikasnosti identifikovao je J. Richard Hackman, pionir u oblasti organizacionog ponašanja koji je počeo da proučava timove 1970-ih. U više od 40 godina istraživanja, otkrio je revolucionarnu stvar: ono što je najvažnije za saradnju nisu ličnosti, stavovi ili stilovi ponašanja članova tima. Umesto toga, ono što timovima treba da napreduju su određeni „uslovi koji omogućavaju“. U našim sopstvenim studijama, otkrili smo da su tri Hackmanova uslova – ubedljiv pravac, jaka struktura i kontekst podrške – i dalje posebno kritična za uspeh tima. U stvari, danas ta tri zahteva zahtevaju više pažnje nego ikada. Ali, takođe smo videli da su savremeni timovi ranjivi na dva korozivna problema — razmišljanje „mi protiv njih“ i nepotpune informacije. Prevazilaženje ovih zamki zahteva četvrti kritični uslov: zajednički način razmišljanja.

O istraživanju

Tokom proteklih 15 godina proučavali smo timove i grupe u različitim savremenim okruženjima. Sproveli smo devet velikih istraživačkih projekata u globalnim organizacijama, preduzevši više od 300 intervjua i 4.200 anketa sa vođama timova i menadžerima. Timovi koji su uključeni radili su na projektima u razvoju proizvoda, prodaji, finansijama, istraživanju i razvoju, višem menadžmentu i još mnogo toga, u širokom spektru industrija, uključujući softver, profesionalne usluge, proizvodnju, prirodne resurse i proizvode široke potrošnje. Pored toga, sproveli smo edukativne sesije za rukovodioce o efektivnosti tima za hiljade vođa i članova timova; njihove priče i iskustva su takođe oblikovala naše razmišljanje.

Ključni zaključak za lidere je sledeći: iako se timovi suočavaju sa sve komplikovanijim skupom izazova, relativno mali broj faktora ima ogroman uticaj na njihov uspeh. Menadžeri mogu postići velike povrate ako razumeju koji su to faktori i fokusiraju se na to da ih isprave.

Uslovi omogućavanja

Hajde da detaljnije istražimo kako da stvorimo klimu koja pomaže da raznoliki, digitalni, dinamični timovi – postignu visoke performanse.

Ubedljiv pravac.

Osnova svakog velikog tima je pravac koji daje energiju, orijentiše i angažuje svoje članove. Timovi ne mogu biti inspirisani ako ne znaju na čemu rade i nemaju eksplicitne ciljeve. Ti ciljevi bi trebalo da budu izazovni (skromni ne motivišu), ali ne toliko teški da tim postane obeshrabren. Oni takođe moraju biti konsekventni: ljudi moraju da brinu o postizanju cilja, bilo zato što žele da dobiju „eksterne nagrade“, kao što su priznanje, plata i unapređenja; ili „unutrašnje nagrade“, kao što su zadovoljstvo i osećaj smisla.

U ovim timovima, pravac je posebno presudan, jer je članovima udaljenih grupa iz različitih sredina lako da imaju različite poglede na svrhu grupe. Zamislite jedan globalni tim koji smo proučavali. Svi članovi su se složili da je njihov cilj služenje njihovim klijentima, ali šta je to značilo variralo je na različitim lokacijama. Članovi u Norveškoj su to izjednačili sa obezbeđivanjem proizvoda apsolutno najvišeg kvaliteta — bez obzira na cenu. Njihove kolege u Velikoj Britaniji, međutim, smatraju da ako je klijentu potrebno rešenje koje je samo 75% tačno, manje precizno rešenje bi bolje služilo tom klijentu. Rešavanje ove tenzije zahtevalo je iskrenu diskusiju da bi se postigao konsenzus o tome kako je tim kao celina definisao svoje ciljeve.

Jaka struktura.

Timovima je, takođe, potreban pravi miks i broj članova, optimalno osmišljeni zadaci i procesi i norme koje obeshrabruju destruktivno ponašanje i promovišu pozitivnu dinamiku.

Timovi sa visokim učinkom uključuju članove sa ravnotežom veština. Svaki pojedinac ne mora da poseduje vrhunske tehničke i društvene veštine, ali timu je u celini potrebna zdrava doza oba. Različitost u znanju, pogledima i perspektivama, kao i po godinama, polu i rasi, može pomoći timovima da budu kreativniji i izbegnu grupno razmišljanje.

Članovi tima iz različitih sredina često različito tumače ciljeve grupe.

Ovo je oblast u kojoj timovi često imaju prednost. U istraživanju koje smo sproveli u Svetskoj banci, otkrili smo da su timovi imali koristi od mešavine kosmopolitskih i lokalnih članova — to jest, ljudi koji su živeli u više zemalja i govore više jezika, i ljudi sa dubokim korenima u oblasti u kojoj rade. Kosmopolitski članovi donose tehničko znanje i veštine i ekspertizu koja se primenjuje u mnogim situacijama, dok lokalno stanovništvo donosi znanje o zemlji i uvid u politiku, kulturu i ukuse na neke oblasti. U jednom od timova banke, ova kombinacija se pokazala ključnom za uspeh projekta nadogradnje urbanog sirotinjskog naselja u zapadnoj Africi. Lokalni član je istakao da bi mikrokreditna šema mogla biti neophodna da bi se pomoglo stanovnicima da plate nove usluge vode i kanalizacije koje planira tim, dok je jedan kosmopolitski član podelio vredne informacije o problemima sa kojima se suočavaju u pokušaju da se takvi programi implementiraju u drugim zemljama. Uzimajući u obzir obe perspektive, tim je smislio održiviji dizajn za svoj projekat.

Dodavanje članova je naravno jedan od načina da se osigura da tim ima potrebne veštine i raznolikost, ali povećanje veličine dolazi sa troškovima. Veći timovi su podložniji lošoj komunikaciji, fragmentaciji i „slobodnoj vožnji“ (zbog nedostatka odgovornosti). Na izvršnim sesijama koje vodimo, često čujemo menadžere kako se žale da timovi postaju „naduvani“, jer se povlače globalni stručnjaci i regrutuje se više članova kako bi se povećalo učešće sa različitih lokacija, odeljenja ili funkcija. Vođe timova moraju biti oprezne kada je u pitanju dodavanje članova samo kada je to neophodno. Cilj bi trebao biti da se uključi minimalni broj. Jedna menadžerka nam je rekla da kad god dobije zahtev za dodavanje člana tima, pita koju će jedinstvenu vrednost ta osoba doneti grupi i, u slučajevima kada je tim već u funkciji, koji će trenutni član biti otpušten.

Timske zadatke treba osmisliti sa jednakom pažnjom. Ne mora svaki zadatak biti veoma kreativan ili inspirativan; mnogi zahtevaju određenu količinu napornog rada. Ali lideri mogu učiniti bilo koji zadatak motivišućim tako što će osigurati da je tim odgovoran za značajan deo posla od početka do kraja, da članovi tima imaju veliku autonomiju u upravljanju tim poslom i da tim dobija povratne informacije o učinku.

Sa modernim timovima, ljudi na različitim lokacijama često se bave različitim komponentama zadatka, što postavlja izazove. Zamislite tim za dizajn softvera sa sedištem u Santa Klari u Kaliforniji, koji šalje delove koda svojim kolegama u Bangaloru, Indija, na reviziju preko noći. Takav razvoj 24/7 je uobičajen jer kompanije nastoje da iskoriste razlike u vremenskim zonama u svoju korist. Ali u jednom takvom timu sa kojim smo razgovarali, ta podela rada je bila demotivišuća, jer je indijskim članovima tima ostavila loš osećaj o tome kako se delovi koda uklapaju zajedno i sa malo kontrole nad tim šta su i kako radili. Štaviše, programeri u Bangaloru su dobili povratne informacije samo kada ono što su poslali nije odgovaralo. Podela posla kako bi im se dalo vlasništvo nad celim modulom dramatično je povećala njihovu motivaciju i angažovanje i poboljšala kvalitet, kvantitet i efikasnost njihovog rada.

Destruktivna dinamika takođe može potkopati napore saradnje. Svi smo videli kako članovi tima prećutkuju informacije, vrše pritisak na ljude da se povinuju, izbegavaju odgovornost, okrivljuju i tako dalje. Timovi mogu da smanje potencijal za disfunkciju uspostavljanjem jasnih normi—pravila koja propisuju mali broj stvari koje članovi uvek moraju da rade (kao što su da na sastanke dolaze na vreme i daju svima red da govore) i mali broj stvari koje nikada ne smeju da rade ( kao što su prekid). Uspostavljanje takvih normi je posebno važno kada članovi tima rade u različitim nacionalnim, regionalnim ili organizacionim kulturama (i možda ne dele isto mišljenje o, na primer, važnosti tačnosti). A u timovima čije je članstvo promenljivo, eksplicitno ponavljanje normi u redovnim intervalima je ključno.

Podržavajući kontekst.

Prava podrška je treći uslov koji omogućava timsku efektivnost. Ovo uključuje održavanje sistema nagrađivanja koji pojačava dobar učinak, informacionog sistema koji omogućava pristup podacima potrebnim za rad, i obrazovnog sistema koji nudi obuku, i na kraju – ali ne i najmanje važno – obezbeđivanje materijalnih resursa potrebnih za obavljanje posla, kao što su finansiranje i tehnološka pomoć. Iako nijedan tim nikada ne dobije sve što želi, lideri mogu da reše mnoge probleme tako što će odvojiti vreme da postave osnovne delove na svoje mesto od samog početka.

Osiguravanje konteksta podrške često je teško za timove koji su geografski raspoređeni i digitalno zavisni, jer resursi dostupni članovima mogu dosta varirati. Uzmite u obzir iskustvo Džima, koji je vodio tim za razvoj novih proizvoda u General Mills-u koji se fokusirao na robu široke potrošnje za meksičko tržište. Dok je Džim bio stacioniran u Sjedinjenim Državama, u Minesoti, neki članovi njegovog tima bili su deo podružnice u Meksiku u potpunom vlasništvu. Tim se borio da ispoštuje svoje rokove, što je izazvalo tenziju. Ali kada je Džim imao priliku da poseti članove svog meksičkog tima, shvatio je koliko je njihov IT loš i koliko su oni ograničeni i što se kapitala i što se ljudi tiče — posebno u poređenju sa osobljem centrale. U toj jednoj poseti Džimova frustracija se pretvorila u divljenje koliko su njegove meksičke kolege uspele da postignu sa tako malo, i shvatio je da su problemi za koje je pretpostavio da su posledica sukoba među kulturama zapravo rezultat razlika u resursima.

Zajednički način razmišljanja.

Uspostavljanje prva tri uslova će utrti put za timski uspeh, kao što su pokazali Hakman i njegove kolege. Ali naše istraživanje pokazuje da je današnjim timovima potrebno nešto više. Udaljenost i različitost, kao i digitalna komunikacija i promena članstva, čine ih posebno sklonim problemima razmišljanja „mi protiv njih“ i nepotpunim informacijama. Rešenje za oba je razvijanje zajedničkog načina razmišljanja među članovima tima – nešto što vođe timova mogu da urade negovanjem zajedničkog identiteta i zajedničkog razumevanja.

U prošlosti su se timovi obično sastojali od stabilnog skupa prilično homogenih članova koji su radili licem u lice i imali su tendenciju da imaju sličan način razmišljanja. Ali to više nije slučaj, a timovi sebe sada često doživljavaju ne kao jednu kohezivnu grupu, već kao nekoliko manjih podgrupa. Ovo je prirodan ljudski odgovor: naši mozgovi koriste kognitivne prečice da bi razumeli naš sve komplikovaniji svet, a jedan od načina da se nosimo sa složenošću modernog tima je da se ljudi grupišu u kategorije. Ali takođe smo skloni da na našu sopstvenu podgrupu – bilo da je to naša funkcija, naša jedinica, naš region ili naša kultura – gledamo pozitivnije od drugih, a ta navika često stvara napetost i ometa saradnju.

Problemi tima nastali su zbog razlika u resursima, a ne zbog kulturnog sukoba.

Ovo je bio izazov sa kojim se suočio Alek, menadžer inženjerskog tima u ITT-u koji je imao zadatak da obezbedi softverska rešenja za vrhunske radio komunikacije. Njegov tim je bio podeljen između Teksasa i Nju Džersija, a dve grupe su jedna drugu gledale sa skepticizmom i strepnjom. Različite vremenske zone, regionalne kulture, pa čak i akcenti, pojačali su njihove različitosti, a Alek se borio da sve članove obavesti o strategijama, prioritetima i ulogama. Situacija se toliko pogoršala da su tokom timske posete kupcu, članovi dve kancelarije čak odlučili da odsednu u odvojenim hotelima. U nastojanju da ujedini tim, Alek je sve izveo na večeru, samo da bi zatekao dve grupe kako sede na suprotnim krajevima stola.

Nepotpune informacije su takođe zastupljenije u modernim timovima. Vrlo često, određeni članovi tima imaju važne informacije koje drugi nemaju, jer su stručnjaci u specijalizovanim oblastima ili zato što su članovi geografski raspršeni, novi ili oboje. Te informacije neće imati veliku vrednost ako se ne prenesu ostatku tima. Na kraju krajeva, zajedničko znanje je kamen temeljac efikasne saradnje; daje grupi referentni okvir, omogućava grupi da pravilno tumači situacije i odluke, pomaže ljudima da bolje razumeju jedni druge i značajno povećava efikasnost.

Međutim, digitalna zavisnost često ometa razmenu informacija. U timovima licem u lice, učesnici se mogu osloniti na neverbalne i kontekstualne naznake da bi pružili uvid u ono što se dešava. Kada uđemo na lični sastanak, na primer, možemo odmah da osetimo individualna i kolektivna raspoloženja ljudi u prostoriji – informacije koje koristimo (svesno ili ne) da bismo prilagodili naknadne interakcije. Oslanjanje na digitalnu komunikaciju narušava prenos ove ključne vrste inteligencije.

Neki efekti nepotpunih informacija izašli su na videlo tokom nedavne edukacije za rukovodioce u Takeda Pharmaceuticals u Japanu. Publika je bila podeljena otprilike 50/50 između zaposlenih u Japanu i zaposlenih u Sjedinjenim Državama. Jedan od američkih menadžera je iskoristio priliku da pita o nečemu što ga je zbunilo. Takedina strategija „podeli bol“ za rešavanje razlika u vremenskim zonama naizmenično je zakazivala konferencijske pozive između kasnih noći u Americi i kasnih noći u Aziji, i pitao se zašto se činilo da njegove japanske kolege primaju svoje kasne noćne pozive u kancelariji, dok su ih on i njegove kolege iz SADa uvek nosili kuće. Odgovori njegovih japanskih kolega otkrili su različite motive za ovaj izbor – želju za razdvajanjem posla/života, potrebu da kolege postavljaju pitanja i nedostatak kućnog kancelarijskog prostora u tipičnom stanu u Osaki. Ali rezultat je bio isti: iako su rukovodioci Takede nameravali da „podele bol“, nisu. Amerikanci su napustili kancelariju u uobičajeno vreme, večerali sa svojim porodicama i održavali pozive u udobnosti svojih domova, dok su njihove japanske kolege ostajale u kancelariji, propuštale vreme sa svojim porodicama i nadale se da se pozivi završavaju pre poslednjeg voza kući . U ovom slučaju, međutim, nepotpune informacije nisu bile o zadatku; radilo se o nečemu jednako kritičnom: kako su japanski članovi tima doživljavali svoj rad i svoje odnose sa udaljenim članovima tima.

Na sreću, postoji mnogo načina na koje vođe timova mogu aktivno da neguju zajednički identitet i zajedničko razumevanje i razbiju prepreke saradnji i razmeni informacija. Jedan moćan pristup je da se osigura da se svaka podgrupa oseća cenjenom zbog svog doprinosa opštim ciljevima tima.

Da se vratimo Aleku, menadžeru tima čije su podgrupe rezervisale odvojene hotele: Dok je njegova večera počela sa kolegama iz Teksasa na jednom kraju stola i kolegama iz Nju Džersija na drugom, po svojim bliskim znacima pokazalo se da se tim razbija na svom unutrašnjem zidu. Tokom narednih nedelja, Alek je naglasio važne uloge koje su članovi dve kancelarije igrale u postizanju uzbudljivog i zanimljivog cilja tima — dizajniranju novog softvera za daljinsko praćenje hardvera. Istakao je da su oba podtima dala neophodne veštine i istakao da zavise jedni od drugih za uspeh. Da bi izgradio više mostova, okupio je ceo tim još nekoliko puta u narednih nekoliko meseci, stvarajući zajednička iskustva i zajedničke referentne tačke i priče. Zbog njegovih upornih napora, članovi tima su počeli da posmatraju tim ne kao „mi i oni“, već kao „mi“.

Možete unaprediti timove za uspeh fokusirajući se na četiri osnove.

Mnogi učesnici u našim terenskim istraživanjima i edukativnim sesijama za rukovodioce promovišu zajedničko razumevanje kroz praksu koja se naziva „strukturirano nestrukturisano vreme“—to jest, vreme koje je blokirano u rasporedu za razgovor o stvarima koje nisu direktno povezane sa zadatkom. Često se to radi rezervisanjem prvih 10 minuta sastanaka širom tima za otvorenu diskusiju. Ideja je da se pruži prilika članovima da razgovaraju o svim aspektima posla ili svakodnevnog života koji odaberu, kao što su kancelarijska politika ili porodični ili lični događaji. Ovo pomaže ljudima da razviju potpuniju sliku o udaljenim kolegama, njihovom poslu i okruženju. Međutim, vođe timova moraju jasno objasniti svrhu i norme diskusije ili će se u suprotnom suočiti sa 10 minuta neugodnosti dok svi čekaju da neko progovori.

Jedan tim na koji smo naišli imao je srodnu taktiku: njegovi članovi su se u početku „sastajali“ preko video call-ova i pravili jedni drugima virtuelne obilaske svojih radnih prostora. Jednostavnim pomeranjem kamere po prostoriji, mogli su da pokažu svojim udaljenim kolegama svoje radno okruženje - uključujući stvari koje bi im mogle odvući pažnju ili ometati, kao što su blisko sedeći kolega u otvorenom prostoru ili obližnja fotokopir mašina. Nakon obilazaka, članovi tima su otkrili da su bolje mogli da tumače i razumeju stavove i ponašanja udaljenih kolega.

Evaluacija vašeg tima

Zajedno, ova četiri uslova čine recept za izgradnju efikasnog tima od nule. Ali čak i ako nasledite postojeći tim, možete postaviti scenu za njegov uspeh fokusirajući se na četiri osnove.

Kako ćete znati da li vaši napori rade? Hackman je predložio procenu efikasnosti tima na osnovu tri kriterijuma: učinak, sposobnost saradnje i individualni razvoj članova. Otkrili smo da se ovi kriterijumi primenjuju kao i uvek i savetujemo da ih lideri koriste za kalibraciju svojih timova tokom vremena. Idealan pristup kombinuje redovno praćenje lakim dodirom za preventivno održavanje i ređe, ali dublje provere kada se pojave problemi.

Za stalno praćenje, preporučujemo jednostavnu i brzu proveru temperature: svakih nekoliko meseci ocenite svoj tim za svaki od četiri uslova koji omogućavaju, kao i za tri kriterijuma efikasnosti tima. Posebno pogledajte uslove sa najnižim rezultatom i kriterijume efikasnosti sa najnižim rezultatom i razmotrite kako su oni povezani. Rezultati će pokazati gde je Vaš tim na pravom putu, kao i gde se mogu pojaviti problemi.

Ako Vam je potrebna dublja dijagnoza—možda ste suočeni sa lošim učinkom ili krizom—blokirajte sat ili više da biste izvršili procenu intervencije. Pažljivo ispitajte veze između najniže ocenjenih uslova i kriterijuma timske efikasnosti; menadžeri koji to rade obično otkrivaju jasne odnose među njima, koji sugerišu put napred.

Možete sami da sprovedete i brzu proveru i dublju intervenciju ili procenite sveukupno usklađivanje tako što će svi članovi tima odvojeno dodeliti ocene. Za timsku proveru, trebalo bi da uporedite rezultate širom grupe. Za intervenciju zasnovanu na timu, možete povećati uticaj tako što ćete održati sveobuhvatnu radionicu, gde se svi članovi okupljaju da diskutuju i uporede rezultate. Ne samo da Vam ovo daje potpunije podatke – osvetljava potencijalne bolne tačke – već takođe otkriva razlike među gledištima i otvara oblasti za diskusiju. Otkrili smo da se često kroz proces poređenja procena – lidera sa timom i članova tima sa njihovim vršnjacima – podstiču najdublji uvidi.

Timski rad nikada nije bio lak—ali je poslednjih godina postao mnogo složeniji. A čini se da će se trendovi koji to otežavaju verovatno nastaviti, jer timovi postaju sve globalniji, virtuelniji i vođeniji projektima. Zauzimanje sistematskog pristupa analizi toga koliko je Vaš tim dobro postavljen za uspeh — i identifikovanje gde su potrebna poboljšanja — može da napravi veliku razliku.

Najčitanije prethodnog meseca